聯(lián)邦快遞更快了。近日，聯(lián)邦快遞宣布，將推出聯(lián)邦快遞國際特早快遞服務(wù)。這一服務(wù)為到達(dá)中國華東、華南及新加坡這三個(gè)地區(qū)的快件提供限時(shí)送達(dá)、代理清關(guān)、門到門的國際快件遞送服務(wù)，公司承諾在發(fā)件后的次日上午10點(diǎn)前送達(dá)貨件，而此前，該項(xiàng)服務(wù)僅承諾次日送達(dá)。

　　提前幾小時(shí)送達(dá)背后，僅靠 供應(yīng)鏈 的優(yōu)化是不夠的，從貨物到達(dá)目的地,再到用戶拿到貨物，最后這段距離不可控因素很多：比如交通擁堵、極端天氣，使命必達(dá)靠的是遞送員靈活的應(yīng)變能力和對(duì)工作的責(zé)任意識(shí)，而這一切都源自于聯(lián)邦快遞一個(gè)名為“PSP”的管理理念。

　　PSP管理在業(yè)內(nèi)被稱為“紫色血液”,它是一條循環(huán)的閉環(huán)，公司善待員工，創(chuàng)造很好的工作環(huán)境，員工則會(huì)在這個(gè)環(huán)境里開心地工作，為客戶提供更好的服務(wù)，客戶更多地選擇聯(lián)邦快遞的服務(wù)，企業(yè)就能賺更多的錢，而公司將盈利再次投入到員工身上，這樣的循環(huán)不斷發(fā)生,也為公司不斷創(chuàng)造價(jià)值。

　　那么，這條循環(huán)鏈?zhǔn)侨绾芜\(yùn)營的呢?當(dāng)中國快遞業(yè)如雨后春筍般發(fā)展，民營快遞業(yè)大舉從聯(lián)邦快遞挖角之時(shí)，PSP理論是否還行得通?

　　總裁并不比遞送員更重要

　　記者：聯(lián)邦快遞是最早介入國內(nèi)快遞市場的外資企業(yè)，近些年民營快遞公司發(fā)展勢頭很猛，他們從外資公司中挖了大量的人員去從事管理工作，聯(lián)邦快遞是他們的重點(diǎn)挖角對(duì)象之一。在PSP理論中，第一個(gè)P強(qiáng)調(diào)的就是好好對(duì)待員工，那么為何員工還會(huì)離開?

　　陳嘉良：這很難避免，因?yàn)槲覀兊膯T工是優(yōu)秀的，別的公司沒有這個(gè)能力培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，就在我們這里挖角。人家挖角，你抗拒不了，我們的工作重點(diǎn)就是怎么把這些人留祝在聯(lián)邦快遞，留住員工的方法就是給他一個(gè)公平、公正的環(huán)境，給他學(xué)習(xí) 與發(fā)展的機(jī)會(huì)與空間。很多公司送員工學(xué)習(xí) 后都要員工簽字繼續(xù)在公司工作多久，我們從沒有這個(gè)要求，我相信如果我真的能夠把員工的心留住，員工自然不會(huì)走，但是如果沒有留住員工的心，用其他東西綁住，對(duì)雙方都沒有好處。

　　當(dāng)然有些員工因?yàn)槟承┮蛩?，一定要跳槽，他們有更好的發(fā)展我也很開心，這也是聯(lián)邦快遞對(duì)中國快遞業(yè)，中國 物流 業(yè)一個(gè)貢獻(xiàn)。

　　記者：你強(qiáng)調(diào)留住員工的核心在于創(chuàng)造一個(gè)公平、公正的環(huán)境，公平對(duì)待每一名員工，這具體指的是什么?這一環(huán)境是如何創(chuàng)造的?你又是如何留住員工的心?

　　陳嘉良：在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，不容許有人在公司一手遮天。其做法是,如果某人在工作上做得不對(duì)而受到了處分，當(dāng)事人覺得不公平可以投訴到其老板的老板，他的老板要在投訴后7天內(nèi)開個(gè)內(nèi)部法庭，重新審視誰對(duì)誰錯(cuò)。當(dāng)事人對(duì)處理結(jié)果不服，可以投訴到地區(qū)副總裁，同樣7天內(nèi)開法庭，再不滿意則可以投訴到中國區(qū)總裁、亞太區(qū)總裁、亞太區(qū)人事副總裁。而公司里很多員工認(rèn)為受到了不公平的對(duì)待，都是在我們手里改正的，由此告訴員工，只要在公司好好去做，每個(gè)人都能得到公平的對(duì)待。

　　讓我印象最深的是兩年前，我開了一個(gè)法庭，原因是一位高級(jí)經(jīng)理給了一位經(jīng)理以處分，理由是這名經(jīng)理用公司的折扣寄非其個(gè)人物品，地區(qū)副總裁維持原判，但是到了我這邊推翻了，因?yàn)槭录袥]有證據(jù)證明他在這個(gè)行為中拿到了好處。那位被告的經(jīng)理聽到這個(gè)裁決哭了，一方面是感激，另一方面也會(huì)擔(dān)心高級(jí)經(jīng)理會(huì)不會(huì)秋后算賬，我確保說不會(huì)，至今他在公司發(fā)展得很好。

　　在公司內(nèi)部，從來沒有人認(rèn)為我這個(gè)總裁就比一線的遞送員重要，我們都是平等的。我認(rèn)為，一個(gè)遞送員每日 面對(duì)著我們很多客戶，他或許比我更重要，不同職位的人有不同的權(quán)限，只是分工不同而已，不以權(quán)限論高低。

　　用心帶員工，讓員工成為公司大家庭里的一分子，彼此幫助、鼓勵(lì)、愛護(hù)。每次我跟員工講話的時(shí)候，我從不說各位員工，而是說聯(lián)邦快遞的兄弟姐妹們，很小的變化，員工聽進(jìn)去的感覺會(huì)不一樣。我和我的高級(jí)經(jīng)理們經(jīng)常在節(jié)假日前后那些最繁忙的日子，給遞送員們送上一份早餐，跟他們一起去收送包裹，讓他們感覺最繁忙的時(shí)候有人陪他一起。我還常常跟員工們一起做早操，每個(gè)經(jīng)理過生日，我都會(huì)親自手寫一張生日卡給他，每年如此。員工過生日，經(jīng)理也會(huì)手寫一張賀卡，讓他們感受到老板記得我生日……

　　行為改進(jìn)決定經(jīng)理能否被提拔

　　記者：你剛才提到的這些是用心關(guān)懷員工的很好的例子，但是僅僅靠這些小細(xì)節(jié)是無法留住員工的，更重要的是要給員工發(fā)展的機(jī)會(huì)，在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，超過90%以上的人都是內(nèi)部提拔起來的，如何做到這點(diǎn)?

　　陳嘉良：要想讓員工在聯(lián)邦快遞有更好的發(fā)展，重要的是給員工機(jī)會(huì)，在聯(lián)邦快遞內(nèi)部有很多關(guān)于員工發(fā)展的學(xué)習(xí) ，每年我們都會(huì)從一線員工中挑選有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，為他們進(jìn)行一個(gè)為期一年多的學(xué)習(xí) ，讓他們準(zhǔn)備如何做一名好經(jīng)理。而我們內(nèi)部所有的職位都是公開自薦的，經(jīng)過這個(gè)學(xué)習(xí) ，他們就更容易在競聘時(shí)取得經(jīng)理的職位。

　　也許今天，我是某人的老板，但是這個(gè)人很有發(fā)展?jié)摿?，待公布了競聘職位之后，他去申請，明天可能他就成為了我的老板，這樣的例子在聯(lián)邦快遞屢見不鮮。

　　而我們的另一項(xiàng)課程則主要是針對(duì)有潛力的經(jīng)理和高級(jí)經(jīng)理，給他們提供成為董事總經(jīng)理、副總裁、總裁方面的學(xué)習(xí) 。在聯(lián)邦快遞內(nèi)部，所有的董事總經(jīng)理都會(huì)帶一些高級(jí)經(jīng)理，作為他們的輔導(dǎo)老師，每個(gè)星期跟被輔導(dǎo)者談一個(gè)小時(shí)，了解他們的近期工作情況，給他們好的發(fā)展建議，賦予他們一些有挑戰(zhàn)性的工作，并推薦一些書籍等。此外，我們也非常鼓勵(lì)員工讀書，每年最多有高達(dá)2500美元的獎(jiǎng)學(xué)金。

　　記者：從普通的員工成長為一名優(yōu)秀的經(jīng)理，不是單靠一些學(xué)習(xí) 課程就能解決的，很多企業(yè)遇到的問題是，優(yōu)秀員工不能成為優(yōu)秀的經(jīng)理，原因在于二者的角色發(fā)生了變化，工作職能也有所變化了。

　　陳嘉良：每年年底我們都會(huì)有個(gè)SFA的項(xiàng)目，由員工為其經(jīng)理打分。但是對(duì)我們來講，SFA的分?jǐn)?shù)并不重要，重要的是透過這個(gè)分?jǐn)?shù)發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理在管理上的問題，根據(jù)SFA制訂一個(gè)行動(dòng)改善計(jì)劃，由員工坐下來和經(jīng)理談如何改進(jìn)其工作的方法，以往他哪些地方做得好，哪些做得不足，之后做出計(jì)劃加以改進(jìn)，每3個(gè)月進(jìn)行一次報(bào)告，審視改進(jìn)成果。改進(jìn)效果如何決定了經(jīng)理能否被提拔。

　　記者：聯(lián)邦快遞另外10%的員工源于外部招聘或空降，如何讓他們也能迅速理解和融入這一文化中?如何將PSP理念傳導(dǎo)給他們?

　　陳嘉良：這需要一個(gè)過程，在選人的時(shí)候，除了借助筆試、面試等，我們還通過一些心理或人格的測試，與公司的文化、價(jià)值觀進(jìn)行匹配。他們進(jìn)入公司需要進(jìn)行一系列的學(xué)習(xí) ，讓他們盡早融入公司中。過去有很多成功的個(gè)案，聯(lián)邦快遞像一個(gè)大熔爐，不管背景如何，只要進(jìn)入這個(gè)熔爐里，都會(huì)融進(jìn)這個(gè)文化，朝同一個(gè)方向努力。

　　“家文化”與“軍事化”管理存在共性

　　記者：聯(lián)邦快遞堅(jiān)持PSP循環(huán)理論已經(jīng)很多年了，你是如何評(píng)估這條理念真正帶給了聯(lián)邦快遞利潤的增值?

　　陳嘉良：坦誠很重要，比如以前很多員工懷疑“公平對(duì)待”員工是假的，擔(dān)心會(huì)“秋后算賬”，這些懷疑是正常的，因?yàn)樗涣私狻＿@個(gè)責(zé)任不在員工，而在于我們管理層，沒有贏得員工們的信任，這是需要我們改進(jìn)的。

　　過去幾年，通過第三方的調(diào)查顯示，我們的員工滿意度不斷上升，這說明，我們的持續(xù)改進(jìn)，使得員工更加信任我們。我們的8000多員工不一定人人認(rèn)同，我們的管理層責(zé)任就是讓他們慢慢認(rèn)同、信任我們?，F(xiàn)在我每日 都非常開心，因?yàn)槲铱吹搅藛T工們的成長和對(duì)于公司的信任。

　　記者：PSP理論是一個(gè)循環(huán)的閉環(huán)，聯(lián)邦快遞用了很多方式去關(guān)懷員工，員工們又是如何去提升他們的服務(wù)呢?

　　陳嘉良：這個(gè)很明顯，如果對(duì)員工好，員工便能更好地服務(wù)客戶。不久前，我收到了一個(gè)客戶發(fā)給我的感謝信，他說一天他去收聯(lián)邦快遞的一個(gè)包裹，當(dāng)時(shí)下著非常大的雨，遞送員打著雨傘不是在為自己擋雨，而是在為包裹擋雨，而他全身都濕了。

　　其實(shí)，在我們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)中規(guī)定了遞送員在遞送過程中要保證包裹的安全，但是每日 遞送員們穿梭在各個(gè)角落，他們的行動(dòng)很多時(shí)候是我們看不到的，這就靠我們的價(jià)值觀去約束他們，要他們發(fā)自內(nèi)心地去為客戶服務(wù)，這才有價(jià)值。

　　再比如一個(gè)客戶在春節(jié)前將一些藥品寄到中國，因?yàn)榇汗?jié)期間海關(guān)放假，不能通關(guān)，但是這將影響到用戶的使用。各部門的員工跟海關(guān)等幾方協(xié)調(diào)，在春節(jié)期間將藥通關(guān)提出，不巧的是又趕上了大雪，員工自己坐車花了很長時(shí)間送到了客戶手里。其實(shí)他完全可以說這時(shí)候放假了，跟我們沒有關(guān)系。我們?yōu)榭蛻羲桶?jīng)常會(huì)遇到寫字樓里的電梯出了些故障，我們的遞送員就會(huì)爬十幾層上去為用戶送件。

　　另外我們對(duì)員工好，生產(chǎn)力也得到了大大地提升。比如像塑料包裝袋循環(huán)再利用這些能夠幫公司省錢的小點(diǎn)子都是員工自己想出來的。

　　再比如，很多一線的遞送員，經(jīng)常看到客戶拿了我們的免費(fèi)包裝材料，但是卻沒有用我們的服務(wù)，回到公司他就會(huì)主動(dòng)告訴 銷售 人員，讓他們跟客戶去談。這也給我們創(chuàng)造了拓展客戶的機(jī)會(huì)。

　　記者：我感覺聯(lián)邦快遞PSP理念很像“家文化”管理理念，但是很多管理者認(rèn)為，在中國，勞動(dòng)密集型企業(yè)不大適合用“家文化”來管理，這樣很影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的 執(zhí)行力 ，在中國企業(yè)里“軍事化”管理似乎更適合，你怎么看待這個(gè)問題?

　　陳嘉良：PSP管理理論是聯(lián)邦快遞總裁施偉德先生想出來的，這是他在海軍工作的時(shí)候，軍隊(duì)里面怎么對(duì)待軍人，從這個(gè)理念引申出來的，里面的道理很簡單，關(guān)鍵是我們有沒有把這個(gè)理念的核心發(fā)揮出來。

　　在我看來，公司的不同發(fā)展階段，不同行業(yè)可能會(huì)有一些不同的做法。但是從人性本身來講，人與人之間需要建立互相的信任、關(guān)懷、支持，就像父母對(duì)你一樣。有些中國的本土公司，在管理方法上可能以軍事化的做法去做，對(duì)員工有很高的要求，但是他會(huì)把股份分給員工，讓員工擁有這家公司，跟我們?yōu)閱T工創(chuàng)造好的環(huán)境，給員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)道理是一樣的。

　　PSP管理的

　　本地化生根

　　目前，聯(lián)邦快遞、聯(lián)合包裹、TNT和敦豪4家外資快遞巨頭在中國市場的競爭已近白熱化，電子商務(wù)的增長給民營快遞企業(yè)提供了發(fā)展的機(jī)會(huì)，但這也讓與其競爭的外資企業(yè)不得不靠打價(jià)格戰(zhàn)來維持國內(nèi)市場的增速。

　　價(jià)格戰(zhàn)并非外資快遞所長，于是他們把重點(diǎn)放在了速度、服務(wù)與質(zhì)量的比拼上，因?yàn)檫@方面外資快遞公司有著天然的優(yōu)勢。

　　每家快遞公司都有其具體的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，但是快遞行業(yè)對(duì)于人員的管理是一個(gè)很大的難題，公司的理念如何傳達(dá)到每一個(gè)快遞員身上?如陳嘉良所述，僅靠制度是無法約束每一名員工在收送件時(shí)的行為的，聯(lián)邦快遞也遇到過丟件、壞件的事件，但要保證優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就要靠員工對(duì) 企業(yè)文化 與價(jià)值觀的認(rèn)同。

　　一位曾經(jīng)幫助民營快遞公司挖角大量外資快遞公司人員的獵頭顧問告訴記者，被挖者看好的是民營快遞公司的成長機(jī)會(huì)，很多遞送員有著很好的從業(yè)背景，但是幾年來依然在外資企業(yè)中做著最普通的工作，去了民營企業(yè)則一躍成為管理者，薪水大增。不過這些人跳槽后不久很多又“回流”了，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為民營企業(yè)的管理體系與原公司差距太大。

　　事實(shí)上，以人為本，人性化管理越來越被 企業(yè)管理 者所重視，員工的非貨幣激勵(lì)、忠誠度 營銷 早已成為 經(jīng)理人 的重要工作之一，在形式上雖然各有特色，但能否真正得到員工的認(rèn)可，其核心還在于公司的高層是否能夠用心去經(jīng)營。聯(lián)邦快遞的PSP理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工付出，員工對(duì)客戶付出，藉此彼此得到回報(bào)，雖然不是什么高深的理論，而這正是本土勞動(dòng)密集型企業(yè)所欠缺的。

　　外資企業(yè)員工頻繁被挖的另一個(gè)原因在于遇到了“職業(yè)天花板”。在外企剛剛進(jìn)入中國時(shí)，所有的管理者幾乎都由外籍員工擔(dān)任，但是隨著中國本土經(jīng)理人的成長以及中國市場的不斷增長，了解中國市場又有海外留學(xué)背景的第一代本土 職業(yè)經(jīng)理人 有了馳騁的空間。但是外企的要職依然由外籍人士掌控，天花板問題嚴(yán)重。

　　但是近些年，這種現(xiàn)象會(huì)好很多。聯(lián)邦快遞一直強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人的內(nèi)部培養(yǎng)與提升，陳嘉良就是最好的例子，1985年從香港大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入聯(lián)邦快遞，從一名普通的銷售代表做到了今天的位子，而類似這樣的例子還有很多，這向員工傳遞了一個(gè)信息：“內(nèi)部提升的機(jī)會(huì)有很多”。

　　現(xiàn)在，陳嘉良的期待之一就是當(dāng)他退休后，中國區(qū)總裁的位子是由中國本土的員工接替。此外，不少外資在華企業(yè)都明確表示，未來中國區(qū)CEO甚至是全球CEO希望能夠由中國員工擔(dān)任，而在理論界，關(guān)于中國式管理的研究與探討也越來越熱，中國本土經(jīng)理人的價(jià)值正在被更大地發(fā)現(xiàn)。

　　擺在這些經(jīng)理人面前最大的問題就是發(fā)現(xiàn)什么才是最適合中國文化的管理理論與方法，怎樣才能夠最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)新力與執(zhí)行力。PSP理論能否像學(xué)習(xí)型組織、六個(gè)西格瑪質(zhì)量管理、平衡計(jì)分卡等被國內(nèi)企業(yè)認(rèn)可并運(yùn)用，還需要管理者們不斷地在國內(nèi)企業(yè)嘗試、運(yùn)用并調(diào)整。