考慮到高潛質人才能對公司的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生巨大影響，幾乎每家公司都有自己的新星人才培養(yǎng)計劃。尤其是在經(jīng)濟不景氣、資源有限的情況下，企業(yè)無疑會在它們認為有能力引領公司的人才身上投注更多的精力。

這項工作的重要性在當下有增無減。而擺在管理者面前的挑戰(zhàn)是，高潛質人才的標準應該如何衡量？在全球管理咨詢公司Hay（合益）集團大中華區(qū)副總裁梁星暉看來，每家企業(yè)對高潛質人才的定義不同，但這個群體普遍具有四大特征：首先是戰(zhàn)略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協(xié)作。第二大特征是好奇心。在組織或戰(zhàn)略發(fā)生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學習新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。

第三個特征是同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質中最難培養(yǎng)，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰(zhàn)下全身心地投入。最后一個特征則是成熟度，過去經(jīng)歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發(fā)揮。

盡管這些特征看起來平淡無奇，但合益的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)管理團隊在培養(yǎng)下一代接班人時都會陷入幾個誤區(qū)。一個明顯的例子是，那些管理者眼中的高潛質人才在組織內部變動崗位后，近40%都無法勝任。其中，管理者最常見的一個錯誤就是將員工當下的高 績效 等同于日后的高潛質。

在許多人眼里，低績效者很少具備高潛質，但若說高績效者大多擁有高潛質，也言之過早。實際上，在如今的高績效員工中，70%的人缺乏在未來崗位上取得成功的關鍵素質。這是因為在績效這個基礎資質上，企業(yè)忽略了評估其他因素：如明確的職業(yè)目標、專業(yè)知識與技能、 執(zhí)行力 、責任心、學習意識、溝通協(xié)調、社會適應性、創(chuàng)新意識等。這些因素中，哪怕只有一種存在不足，也會大大降低員工最終勝任新崗位的可能性。

“很多時候，當高績效人才被提拔至新的職位，他的工作環(huán)境就變了，崗位挑戰(zhàn)也變了。這時他通常需要新的能力來支撐崗位要求，而這些能力未必是高績效員工已經(jīng)具備的。從這個角度看，失敗也就在意料之中了。”梁星暉指出。與此同時，不少企業(yè)對高績效的認定其實并不科學，“他們簡單地認為高績效都是高能力形成的，其實不然。巨大的市場機會和政策性的影響很可能推動了某些崗位的高績效，但這并不說明這個崗位的員工本身具有潛力。”

其次，人們往往認為高潛質人才就是那些喜歡扛責任，勇于擔當?shù)娜?，而這個觀點同樣是片面的。梁星暉發(fā)現(xiàn)，不少心直口快、沖鋒陷陣的員工容易傷害到周圍的人。他們強調一枝獨秀，一針見血，但同時也在不知不覺地傷害周圍人的信心，無法凝聚整個團隊。而溝通協(xié)調能力，恰是衡量高潛質的重要方面。

在此基礎上，企業(yè)的另一誤區(qū)則是過多地呵護新星人才。由于擔心這些高潛質人才在新崗位上失職而喪失動力，管理者們傾向于把這些人計劃 到帶有學習 性質的崗位上，既讓他們獲得鍛煉，又減少了失敗的風險。殊不知，這種做法在某種程度上反而阻礙了員工的發(fā)展。最有效的方式是將這些優(yōu)秀人才放到實戰(zhàn)崗位上，讓他們充分施展領導力，由此才能獲得新的體會。

“企業(yè)應當讓這些人才了解未來的戰(zhàn)略，同時強調他們在實現(xiàn)戰(zhàn)略的過程中發(fā)揮的作用。”梁星暉認為，“一種重要的方式是讓高潛質人才與公司高管一起參加有關重大戰(zhàn)略的會議，并以團隊形式討論和解決問題。”

最有才華的員工也許可對整個公司產(chǎn)生深遠的影響，然而，公司只有正確地識別出這些人才，并給予足夠的挑戰(zhàn)和適當?shù)幕貓螅拍茏屗麄冋嬲a(chǎn)生價值。那么，您做好挖掘高潛質人才的準備了嗎？