《中歐商業(yè)評論》（下文簡稱CBR）：知識工作者的管理是新時期的一個重要挑戰(zhàn)，“創(chuàng)意型員工”可能更加天馬行空一些。如何去更好地讓大家協(xié)作達成目標？

    駱靈（Doreen Lorenzo，后稱駱靈）：其實創(chuàng)意型員工也并不是那么“狂野”和“無邊無際”的，和許多人一樣，他們需要方向的指導。雖然創(chuàng)意是一片混沌（chaos），但最好的創(chuàng)意在于你可以在混沌的外面砌一堵墻，造一個空間，把創(chuàng)意裝在里面。通常這個界限會是時間和金錢，我們設定完成一樁事情的最后期限和預算，這兩樣東西是給創(chuàng)意設定底線的好方法。

    對于創(chuàng)意人員最重要的是什么？是他們可以做非常有趣的項目，大多數創(chuàng)意人員都不想把同一件事做兩遍。我的工作就是確保給到創(chuàng)意人員的項目與他們所渴望的“新鮮、有趣”相一致。別人從沒有做過的項目可以挑戰(zhàn)創(chuàng)意人員，因此他們很愛做，這也成了激勵方式之一。

    另外你要創(chuàng)造一個允許他們犯錯的環(huán)境，在這里，犯錯也是實驗的重要部分。創(chuàng)意人員必須去嘗試一些新鮮事物才能知道某個方案是不是有效。我們在許多內部項目上都沿用這種實驗式的方法，也為一個NGO項目這樣做。這樣一來，創(chuàng)意人員感到很有激情，他們會全程跟隨項目，在嘗試中工作、學習，當然也有失敗，我們會讓他們在錯誤中學習，要知道一些創(chuàng)意都是從行不通的事情當中習得收獲的。

    基本上來說，frog是一個以團隊為基礎（teambased）的環(huán)境。讓創(chuàng)意人員有時間來思考是很重要，但同時因為項目非常復雜，人們無法獨立完成，需要和團隊一起做，所以你也會看到一個互相合作的環(huán)境。此外，設計師的聲音都會被聽到、會起作用。雖然有層級之分，比如我是CEO，但這是一個扁平的組織，我們會傾聽來自不同層面的每個員工的聲音。

    CBR：如今一些最具創(chuàng)新力、最成功的公司都有賴于團隊領導。市場越來越復雜，全球聯系越來越緊密，要求企業(yè)集思廣益，實行集體決策。你們是怎樣領導創(chuàng)意團隊的？怎樣保證更好的判斷？

    馬克。羅爾斯頓（MarkRolston，后稱馬克）：領導創(chuàng)意團隊有兩個重要的部分。第一是內部的。我覺得由三部分組成：1.雇傭世界上最好的人才；2.為他們創(chuàng)造最好的組織，讓他們能夠創(chuàng)造出最好的作品來，這是指文化、設施，也包括工具，確保可以讓他們快樂并且閃耀；3.給他們自由來創(chuàng)作。第二個方面，設計者和生意人要有伙伴關系，而不是站到生意人的對立面去，因為創(chuàng)意人也應該成為好的生意人，而生意人也要理解創(chuàng)意。當我說設計時，指的是一系列的創(chuàng)造過程。

    在決策時，只有在有需要的時候，創(chuàng)意人員才會向上尋求幫助，一般駱靈和我不會去插手項目中的事情，我們負責和項目領導交流，每個項目都有非常優(yōu)秀的人，他們可以自己做決定，甚至為客戶做決定。

    此外，我們不會做一些階段性的檢查，不會要求他們在某個階段忽然停下來，接受檢查然后由領導批準之后再繼續(xù)。我們的交流都是隨時進行的，只會在有一些緊急情況發(fā)生的時候喊停，很少會干預項目。

    駱靈：當創(chuàng)意部和客戶部的意見相左時，他們會進行一個開放的對話，從“什么對客戶來說最好”出發(fā)。這些是常會發(fā)生的沖突，由團隊內部解決，而答案永遠都會是對客戶最好的，都必須是以客戶為中心的。

    CBR：如何在效率和成果質量間加以平衡？

    駱靈：我們從來都不會對質量妥協(xié)，必須都要完美。我們雇傭的人都非常聰明、有才能、有效率，不會浪費時間。我們非常信任他們。

    馬克：這要從公司的文化說起，而不是工具或流程之類的東西。文化意味著質量，如果你把事情做好了，商業(yè)框架自會賦予它意義，就成了文化。從本質上，如果我們在創(chuàng)造價值時只關注問題本身，比如正確的設計，會很容易發(fā)現一種得到回報的方式，質量是一種道德觀念，意味著對很多細節(jié)的把握。

    效率是不要浪費時間、不要犯傻，效率是一種優(yōu)點，但并不是我們首要追求的東西。我們只是覺得不要浪費就好了，首要的事情是創(chuàng)造價值。

    創(chuàng)意公司高管該做什么

    在亞洲，要從原本的產品創(chuàng)新轉向真正從無到有的創(chuàng)新，挑戰(zhàn)就在于要接受這個過程帶來的浪費，要對錯誤寬容。

    CBR：赫爾曼。米勒公司（Herman Miller）的CEO布萊恩。沃克（Brian Walker）說，當CEO的時候習慣參加每一場小組會議以獲得一個設計結論，他花很多時間來聆聽事情的細節(jié)，不是作為一個老板來批評他們的工作，而是作為一個觀察者試圖去理解發(fā)生了什么。你們同意嗎？

    駱靈：我永遠只是個觀察者。你必須要去觀察，去理解設計師的作品。我愿意去聽，這樣也能學習到。我當然不是很清楚馬克這個團隊關于設計正在做什么，但永遠不會越界去對設計說三道四、去做什么決定。這是一個很好玩的現象，每次他們做出什么決定，都會對自己的能力設定感到很舒服。馬克會對他們的設計做出決定，我更會關注公司總體上的環(huán)境、運營情況。但無論如何，我們永遠不會在沒有團隊溝通和客戶溝通、沒有研究的情況下去做決定。

    馬克：我也很同意這個觀點。這是一種合作關系，首先說生意是什么？組織企業(yè)，雇傭人，管理各項事務，財務和成本管理。但其實生意和服務完全是兩件事，服務首先不在于商業(yè)范疇，更在于提供價值，更為重要的是想法，很棒的設計師去創(chuàng)造很棒的想法。生意關注我們和客戶的關系設置得好不好，我們需要的是尊重、不越權。我們的設計師需要關注的是在一個生意的框架下去做設計。生意人會對很多創(chuàng)意想法非常敏感，我們更為關注客戶的需求和他們的想法，然后去研發(fā)和生產。例如蘋果的喬布斯，他是個非常聰明的生意人，同時也非常在意設計，對細節(jié)有很強烈的激情。

    CBR：有人認為，創(chuàng)意型企業(yè)高管的工作主要包括：設定方向并啟動以設計帶動創(chuàng)新的進程；直接參與創(chuàng)建關鍵的關系網絡；選擇解決方法。你同意嗎，或者還有什么獨特看法？

    駱靈：我不認為每個公司都是這種情況。關于創(chuàng)意的東西，都是需要我們去發(fā)掘的。同樣的，首先要有一個框架，再看這個框架下，有沒有什么特別的機會。我敢保證現在情況是大不一樣了。你去學如何運營一家企業(yè)，靈活性是你最好的朋友，否則會很難。因為你需要有能力去快速改變。我們的生意就是投資未來，一步步如何去做。創(chuàng)意，每個人都有自己的做法。