人才流失最終都會歸結(jié)為一個關(guān)鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，同人才流失和更換相比，哪一種成本更高？近年來，世界上越來越多的公司認(rèn)為最寶貴人才的流失和更換的成本更高，因為他們知道雇員流失，客戶隨之流失。因此，擇好人、用好人，仍然是公司的不二法則。行為面試、工作預(yù)演、第三方離職面、工作設(shè)計是其中值得嘗試的幾種策略。
聯(lián)合包裹服務(wù)公司（UPS）知道必須采取措施，降低其司機的流失率。該公司很清楚尋找和學(xué)習(xí) 新司機所需的成本，新司機通常要幾個月才能熟悉新路線。UPS首先調(diào)查眾多司機流失的真正原因，結(jié)果發(fā)現(xiàn)許多人離職都是因為不喜歡每次出車前繁重的包裹裝載任務(wù)。
該公司決定把裝卸貨物的工作分配給新成立的小組，從而大大降低了司機的流失率。盡管裝卸工的流失率也非常高，但是UPS愿意承受，因為更換裝卸工比司機容易得多。這是一個典型例子，說明公司如何有目標(biāo)、有選擇地保留其最不能流失的員工。
就像UPS的司機那樣，Jiffy Lube公司的初級維修技工的流失率之高也一度令人無法忍受，在它的許多店里高達180%。許多人接受這個職位時，沒有考慮到在維修場工作會不可避免遭遇酷暑和嚴(yán)寒，因此辭職去其它公司從事室內(nèi)工作。
于是，Jiffy Lube公司決定招收高中三年級學(xué)生當(dāng)實習(xí)生。這些職位可以兼職，公司許諾為工作滿2年的實習(xí)生負(fù)擔(dān)部分大學(xué)學(xué)費。這項制度使實習(xí)生直接“預(yù)先體驗”工作環(huán)境。該公司規(guī)定，這些實習(xí)生如果無法忍受惡劣的工作環(huán)境，可以在公司花巨資把他們當(dāng)作正式員工送到國外學(xué)習(xí) 之前退出。這樣新招收人員的流失率大大降低了。
許多公司都像UPS和Jiffy Lube一樣認(rèn)識到優(yōu)秀雇員離職的原因：他們有能力。在今天規(guī)范的職業(yè)市場中，雇員可以自由選擇。除了自身的惰性之外，極少有人覺得有什么東西能“鎖住”他們。他們也知道不能再相信公司會對他們忠誠，因此，他們對公司的忠誠一定再也不會妨礙他們更換工作。
最有趣的是公司對雇員辭職和更換工作的不同態(tài)度。他們的態(tài)度基本上可分為兩種：一種認(rèn)為流動是可以接受的，是做生意的成本；另一種把每一次原本能夠避免的流失都看作損失和令人沮喪的失敗，就像流失了一個大客戶，理應(yīng)加以分析。
令人吃驚的是錯誤雇用是流失的真正原因。錯誤雇用通常至少使得20%的雇員成為績效低下或微不足道的雇員。但幸運的是，很多公司已經(jīng)開始采取有效的措施，預(yù)防人才流失。
第三方離職面談獲取客觀的離職原因
許多經(jīng)理沒有考慮到雇員通常會經(jīng)歷數(shù)周或數(shù)月的考慮才決定離職。首先，雇員評估公司和工作是否符合他的期望值。一旦大失所望，可能首先想到離職。這時，雇員可能會花時間考慮找新工作，接著付諸行動，找到合適的職位，進行評估，與現(xiàn)在的工作相比較，完成上述步驟之后，才決定去留。
在離職面談中談到離職的原因時，該雇員會得體地回答“為了更好的發(fā)展機會”。他不愿開誠布公地說出離職原因是可以理解的，這也使得離職面談獲得的信息更加膚淺。因此，經(jīng)理們在離職面談中只接觸到雇員決定離職的表象，而未能了解其真正原因，最終失去了亡羊補牢的機會。
解決這個問題的方法之一是把離職調(diào)查表寄到雇員家中，通常在該雇員離開數(shù)天后由第三方顧問進行電話離職會談。留些時間給雇員整理思緒，能夠更客觀。
遵循五大特征設(shè)計令人迷戀的工作
優(yōu)秀人才需要好工作。這個道理其實很簡單。人們覺得工作不理想時，要么消極怠工，要么離職。在健康的職業(yè)市場中，他們更可能選擇后者。
如果雇員的工作具有技能多樣化、任務(wù)一致性、任務(wù)重要性、自主性、反饋性等五個必要特征，則雇員通常干勁高漲，工作滿意度高， 績效 好，客戶服務(wù)水平優(yōu)良，曠工率和流失率都低。
技能多樣化指承擔(dān)工作需要多種不同的技能和才能。工作涉及的技能和才能越多，雇員會對這項工作越滿意或更覺得有意義。工作的一致性指工作的完整性，需要雇員自始至終完成全部或一項確定的工作，并能看到結(jié)果。工作的重要性指工作對于組織內(nèi)外其他人的生活和工作影響重大。
具有自主性指雇員能夠充分自由地決定工作計劃和方式。雇員對如何達成預(yù)期工作目標(biāo)的個人決定權(quán)越大，他們就更愿意承擔(dān)個人責(zé)任。工作本身必須提供持續(xù)的反饋信息，使雇員在工作過程中時刻獲知工作效果，獲得滿足感。
現(xiàn)在很多公司依據(jù)能力界定工作范圍，而不僅僅是職責(zé)或任務(wù)。能力分為三種：才智、知識和自我管理特性。
才智是行為，具備某方面才智的人比其他人更容易完成工作。才智不能教，因此你必須選擇。有人就曾說過：“你可以教火雞學(xué)爬樹，但是雇用松鼠更方便。”選擇的訣竅就是將適當(dāng)?shù)牟胖呛瓦m當(dāng)?shù)墓ぷ?、挑?zhàn)和預(yù)期結(jié)果相匹配，牢記人才要與團隊中其他成員的做事方式協(xié)調(diào)一致，充實團隊的才智，實現(xiàn)部門的整體目標(biāo)。
第二種能力是實現(xiàn)工作成果所需的知識。換言之，弄清楚雇員必須具備哪方面的知識和經(jīng)驗才能達到所期望的成果。知識能夠教授或通過學(xué)習(xí)或?qū)嵺`獲得，這一點與才智不同。
自我管理特性是關(guān)鍵的“適應(yīng)因素”，在很多情況下是確定兩個同事間能否相處融洽或新雇員能否為團隊其他成員所接納。一些公司聲稱“以價值觀雇用”或“以態(tài)度雇用，學(xué)習(xí) 技能”，事實上他們基于性格特征雇用，例如：誠實、可靠、堅忍不拔。
行為面試凸顯應(yīng)聘者的真實才能
雇用適當(dāng)?shù)娜诉x，首先要提出行為方面的問題。這種“行為面試”的前提是，過去的行為是未來行為的最佳指示。行為面試是表露知識和經(jīng)驗的最實用技巧。有關(guān)行為的提問要求求職者舉例說明其過去行為，以證明是否具備相關(guān)能力。
以客戶服務(wù)代表這個職位為例。向職位應(yīng)征者提出的典型的行為問題包括：敘述你曾經(jīng)必須不斷地回答客戶問題的情形；說明你曾經(jīng)必須與同事密切合作的情況；請舉例說明你曾無法向你的經(jīng)理請示而須自己決定處理的一件棘手問題：說明你如何處理非生病原因造成的缺勤問題。
這些問題迫使求職者提供真正令人信服的答案——所經(jīng)歷過的真實行為。行為面試幾乎不可能編造，求職者很難在沒有準(zhǔn)備的情況下編出能令人信服的虛假故事。
工作預(yù)演消除應(yīng)聘者不切實際的期望
在求職者接受職位之前，討論你期望的工作成果和標(biāo)準(zhǔn)。在招聘的過程中沒有討論預(yù)期工作成果的原因之一，是經(jīng)理先前沒有充分考慮他的期望。如果你已經(jīng)確定了預(yù)期工作成果和所需要的能力，那么你唯一需要做的就是與每個求職者討論這些期望。
雇主和潛在雇員經(jīng)常忽略他們之間達成的“心理合同”，這個合同并未形成文字，但其約束力并不亞于法律合同。它是個人與組織間達成的隱含合同，規(guī)定一方期望給予另一方和從另一方得到什么。當(dāng)雙方的期望相匹配時，雙方都很可能感到滿意。
提供真實工作預(yù)演的方法多種多樣。例如播放錄像，觀察工作過程，或者提供實習(xí)。一些 經(jīng)理人 甚至允許應(yīng)征者做一名雇員的“影子”工作一天，親身體驗真實的工作，消除不切實際的期望。
沒有一項工作是完美的。但是，你要雇用明知工作不完美仍喜愛這份工作的人。記住你同樣需要展示這份工作魅力的一面。
人才流失最終都會歸結(jié)為一個關(guān)鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，同人才流失和更換相比，哪一種成本更高？近年來，世界上越來越多的公司認(rèn)為最寶貴人才的流失和更換的成本更高，因為他們知道雇員流失，客戶隨之流失。因此，擇好人、用好人，仍然是公司的不二法則。
原文經(jīng)許可摘自Leigh Branham所著Keeping the People who Keep You in Business一書。該書由美國管理協(xié)會（American Management Association, International）的分支機構(gòu)AMACOM出版。作者2001年登記版權(quán)。黃熙譯。
本文的英文版可向McGraw-Hill Book Co.新加坡公司購買。
作者Leigh Branham是世界最知名的 人力資源 顧問公司之一Right Management Consultants的咨詢服務(wù)部副總裁，是該公司堪薩斯城地區(qū)人才管理領(lǐng)域的區(qū)域負(fù)責(zé)人。
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