識人、知人、用人是人員管理的三個不同階段：識人是基礎(chǔ)，以拓寬人才渠道;知人是進一步了解人才;而用人則是進行有效管理的最終目的。CEO能夠做到“識人”和“知人”，是企業(yè)的一大幸事，但如果僅僅停留在這兩個層面，而不能將兩者作用后的結(jié)果應(yīng)用到企業(yè)的管理實踐中去，那CEO的識人與知人就變得毫無意義了。一個很簡單的道理：要知人善用，道理雖簡單，對于CEO來說，是孜孜以求的管理學問。

    CEO在用人上，如何引導決策層、管理層乃至執(zhí)行層以極大的熱情投入到工作中去，會是一個長久探討的話題，本文試從按需激勵的角度來切入，尋找一些可被參考借鑒的共性事物。

    為了吸引和留住人才，企業(yè)會通過一些激勵的手段、途徑來滿足個人的物質(zhì)或精神需求。激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，不同的因素對企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同。企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且在實施激勵機制時一定要考慮到個體差異。不同成長環(huán)境、教育背景、職業(yè)發(fā)展階段的人有著不同的需求，多種需求間的重要程度也有差異，企業(yè)需要用不同的方式去滿足。在這過程中，不是說針對個人進行個別的激勵制度，而是完成一整套的激勵制度，其中有著不同的標準和要求，或者說其中有著層階式的遞進，類似于一套完整的流程管理體系。成功CEO的過人之處就是看到人才關(guān)注的最重要的需求，并尊重他們的需求，決不做用青草喂老虎或用兔子喂長頸鹿一類的事。

    著名CEO杰克·韋爾奇在引領(lǐng)通用電氣發(fā)展的過程中，就一直注重物質(zhì)需求的分配，以現(xiàn)金、加薪或股權(quán)的形式讓員工得到實惠，僅1998年第一季度約3900名雇員獲得認股權(quán)的凈收益就達52億美元。同時，韋爾奇也尊重員工的個人選擇，例如，鉆石工業(yè)部的負責人伍德伯恩因為不想影響他女兒的學業(yè)而婉拒一項工作升遷，沒過多長時間，便收到韋爾奇寄來的便箋：“我們喜歡你有很多原因——其中一個原因就在于你是一個非常特別的人。今天早上你又一次證明了這一點。這樣做于你本人和家人都有好處。將鉆石生意經(jīng)營成一項偉大的業(yè)務(wù)，堅持你的優(yōu)先考慮。”伍德伯恩對于韋爾奇表達的理解和尊重備感欣慰。

    激勵可以說是一種復雜的系統(tǒng)行為，需處理需要、動機、目標和行為四者之間的關(guān)系。CEO駕馭這一行為科學的能力對企業(yè)用人機制產(chǎn)生深刻的影響，針對不同的對象選擇合適的激勵手段，滿足不同層次的需要。確保一流人才積極的發(fā)揮創(chuàng)造、關(guān)注他們的實際而又迫切的需求、尊重他們的需求，是企業(yè)跳躍式高速增長的基礎(chǔ)，也是企業(yè)人員穩(wěn)定的重要保障。一名優(yōu)秀的CEO不僅要學習如何管理企業(yè)、處理企業(yè)業(yè)務(wù)，還要懂得如何管理人才、留住人才。