在對企業(yè)進行分析時，有兩個現(xiàn)象是不容忽視的，一個是組織的年齡。年輕的組織往往充滿創(chuàng)意，這些創(chuàng)意可能有點混亂無序，但它們的的確確是在尋求變化。隨著年齡的增長，組織將傾向于保守和加倍協(xié)作。另一個現(xiàn)象是組織的規(guī)模。小組織可能更加貼近市場，并具有較為簡單的行政結構。隨著規(guī)模增大和員工人數增多，組織將發(fā)展各種系統(tǒng)和程序以應付需要。

　可口可樂作為一家有一百多年歷史的飲料企業(yè)，其生命力的旺盛，得力于一代又一代可口可樂人在組織管理方面的成功。組織成長階段模型自誕生以來，便在可口可樂被成功地應用。

　企業(yè)組織如同人體一樣，有其生命周期，企業(yè)發(fā)展壯大的歷程要經過不同的發(fā)展階段，每一階段都具有其獨特的組織結構特征。從企業(yè)組織結構的特征來看，大體可分為五個階段，這就是組織發(fā)展階段模型。如圖所示，這個模型的縱坐標表示規(guī)模，橫坐標表示年齡。 

組織發(fā)展階段模型的五個階段
　(1)創(chuàng)業(yè)階段。這一階段是企業(yè)的幼年時期，規(guī)模小，人心齊，關系簡單，企業(yè)的決策是由一個或幾個高層管理者作出的，企業(yè)能否生存發(fā)展。完全取決于高層管理者的素質和能力，企業(yè)組織結構相當不正規(guī)，對協(xié)調的需要還很低，只存在著非正式的信息溝通。

　(2)引導階段。這一階段是企業(yè)的青年時期，企業(yè)人員增多，組織不斷擴大，決策量增多，創(chuàng)業(yè)者讓位給能干的 職業(yè) 經理人 ，產生了建立在職能專業(yè)化基礎上的組織機構，各項職能機構之間的協(xié)調問題越來越多，信息量增加，信息溝通變得越來越重要，也越來越困難。

　(3)授權階段。這一階段是企業(yè)的中年時期，隨著企業(yè)經營范圍的擴大，由職能機構引起的問題增多，高層管理者將權限和責任委托給下屬的產品、市場或地區(qū)經理，建立起以產品、市場或以地區(qū)為基礎的事業(yè)部組織機構。高層管理者不再負責日常的管理事務，向下發(fā)布命令的次數減少了，控制的信息主要來自各事業(yè)部的報告，但是伴隨著分權，往往又產生對事業(yè)部的失控問題。

　(4)協(xié)調階段。這一階段的企業(yè)建立了正式的規(guī)則和程序，為了如強對事業(yè)部的指導和控制，在企業(yè)總部與事業(yè)部之間建立超事業(yè)部或集團部，使其負責下屬有關事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃和投資回收，并在總部設立監(jiān)督部門控制和檢查各集團部的經營戰(zhàn)略。這些正規(guī)的措施有利于增強各事業(yè)部之間的相互配合，但可能帶來文牘主義，影響工作效率，阻撓創(chuàng)新，甚至導致企業(yè)走向衰敗。

　(5)合作階段。這一階段的企業(yè)更加強調管理活動要有較大的自覺性，強調個人間的主動合作，引入社會控制和自我約束新觀念，精簡正式體系和規(guī)章制度，將獎勵的標準改為協(xié)作表現(xiàn)和創(chuàng)新實踐，成立小組和矩陣式組織結構，將企業(yè)的重要權力再收回到企業(yè)高層管理者手中，同時努力增強組織的適應性和創(chuàng)造性。

　上述五個階段的特征，可以用下表來表示。                           

組織發(fā)展階段模型的應用
　(1)分析組織生命力以及改善整體管理機制時，必須把握組織成長階段，這時，需要使用這一工具。
　(2)強化管理，制訂管理方案時，使用該工具很有幫助。
　(3)組織革新、戰(zhàn)略制定、文化建設及其他一些涉及組織變化的工作，都可能用到這一工具。