日本是禮節(jié)最多的國家了，剛開始去日本我還真不適應(yīng)，每日 都要無數(shù)次的深度哈腰，大聲問好。在我開始參與到動向與日本公司的整合時，我發(fā)現(xiàn)一向性情內(nèi)斂的日本員工并不像他們此前外在表現(xiàn)得那么服從，他們甚至是非常有個性的一群人。

　　在中國，多數(shù)員工會選擇服從領(lǐng)導(dǎo)，這與中國文化相關(guān)。中國公司多數(shù)習(xí)慣于服從權(quán)威，對專業(yè)崗位工作人員的意見往往會忽略，越老牌的公司越是如此，越倡導(dǎo)個人英雄主義的公司越是如此。在日本則不同。日本人的專業(yè)崗位責(zé)任制非常明晰，他們每個崗位都有非常嚴(yán)格的細(xì)節(jié)規(guī)定。以我的觀察來看，這些崗位責(zé)任已經(jīng)形成了他們的某種思維習(xí)慣，他們?nèi)粘５墓ぷ骶褪前凑者@些規(guī)定一項項完成自己的工作。

　　舉一個例子，比如，在產(chǎn)前打板樣最終確認(rèn)過程中，他們的確認(rèn)周期非常明確，哪一個環(huán)節(jié)，哪一個崗位應(yīng)該誰簽字很清晰，出問題的幾率很低。如果一個產(chǎn)品出了什么問題，很快能查出來是哪道崗位、哪個人出了問題。這個不像中國可能最終由一個負(fù)責(zé)人簽字，這個人根本無法對所有的崗位負(fù)責(zé)，一旦出問題的話，追訴多半都是無效的，最后不了了之。

　　日本公司中普遍有一種埋頭苦干、精益求精的工作精神。他們非常尊重專業(yè)崗位的意見，一件產(chǎn)品當(dāng)一個崗位的人提出來需要修改時，或者提出來某個方面不可以時，就要中斷流程，重新調(diào)整，一定要達(dá)到崗位的標(biāo)準(zhǔn)。

　　日本人也很熱衷于總結(jié)，一項工作結(jié)束后，他們會很尖銳地總結(jié)這個過程中的得與失，如果同事有疏漏，他們會很直接地給對方指出來。他們團(tuán)隊中有一種很好的風(fēng)氣，出了錯誤的人會非常自責(zé)，有貢獻(xiàn)的人會很受大家尊重。也是基于此，他們的團(tuán)隊效率、團(tuán)隊文化非常有效。

　　這些認(rèn)識是在過去一年里慢慢獲得的。最初當(dāng)我們試圖改變?nèi)毡竟镜囊恍┝鞒虝r，日本員工的態(tài)度非常堅持，非常固執(zhí)。當(dāng)你要調(diào)整時，你一定要想清楚更具體的替代它的流程，一定要對因此各個崗位將發(fā)生的變化做出詳細(xì)的說明，否則你最好不要改。

　　這和中國人習(xí)慣的方式其實區(qū)別很大，我們會常常覺得可以先動手做調(diào)整，在這個過程中一邊做一邊想明白。如果你沒有想明白想周全，日本員工會很抵抗。剛開始對于這一點，我也很難理解，但是當(dāng)我更了解這個公司文化后，我發(fā)覺他們的堅持是非常有必要的。

　　作為工業(yè)大國，流程和崗位職責(zé)是日本公司效率的根基，流程一旦有所調(diào)整，肯定會牽一發(fā)而動全身。如果沒有想周全改變后新架構(gòu)下各個崗位的職責(zé)，你的調(diào)整方案事實上很難推行下去，其實不是他們有意抵抗，而是改變之后，沒有完善新標(biāo)準(zhǔn)之前，他們會一下子不知道自己該干什么了。

　　所以在日本做組織變更要想得更細(xì)一些，其實在中國做組織變更也應(yīng)該考慮得更細(xì)致一些，但是常常會被服從所掩蓋。往往是在執(zhí)行不下去的時候發(fā)現(xiàn)問題所在，又不得不再回頭去找，這種管理相對還是初級一些。所以創(chuàng)業(yè)的人要懂得判斷服從和堅持哪一個價值更大。

　　在做這個流程整合時，我遇到的最棘手的問題是能不能建立一個跨國管理團(tuán)隊。整合初期，日本團(tuán)隊就考慮日本的問題，中國團(tuán)隊就考慮中國的問題。在你沒有把架構(gòu)重新構(gòu)建出來前，團(tuán)隊很自然的就是這種狀態(tài)，自己只想自己范疇內(nèi)的事。所以在用人方面我最看重的是人的學(xué)習(xí)性、成長性，尤其在創(chuàng)業(yè)型公司里，那些善于學(xué)習(xí)的人會帶領(lǐng)這個公司一起成長。

　　崗位和流程是日本公司效率的根基，已經(jīng)滲透到了他們的思維習(xí)慣中.