開始時，這些專業(yè)人士的專業(yè)態(tài)度和專業(yè)語言讓他贊嘆不已，他以為有了這些人，公司的進步指日可待。但是沒過多久，老員工和新經理們的矛盾就層出不窮，讓他疲于應付。他不得不不停地在兩群人之中調解和周旋。又過了一段時間，他自己也越來越相信大量老員工的判斷：這些所謂的專業(yè)人士對公司一點也不了解，而且他們似乎也不愿意了解。這些人很官僚，只相信自己的知識，不愿意適應公司的特殊情況。不知不覺中，他對這些原來非?？春玫膶＜业膽B(tài)度有了180度轉變。接下來發(fā)生的事情可想而知。那些既沒有下屬理解又失去老板支持的專業(yè)人員一個接一個離開了公司，一切又回到了從前，老板問我：我該怎么辦?

 

　　企業(yè)發(fā)展到一定程度，必須引進和使用專業(yè)人士。我的總結是業(yè)務的人要自己培養(yǎng)，但專業(yè)的人要從外面引進。原因是專業(yè)的人才(如財務、人事、技術)是大部分中小企業(yè)無法培養(yǎng)的，專業(yè)意味著多達數年系統(tǒng)的學習及數年相關的職業(yè)訓練，這不是任何一個從小到大成長過程中資源有限的中小企業(yè)能夠做到的。

 

　　但外部招聘的專業(yè)人士融入到一個已經有了一段歷史和數百名員工的中小企業(yè)是件困難的事情，就像上面的這個例子一樣。大部分中小企業(yè)文化通常是短期績效文化，從老板到員工都習慣于盡量快做出業(yè)績，而不關注做事的方法和長遠后果。專業(yè)文化則相反，專業(yè)意味著按部就班，意味著系統(tǒng)地做事，徹底地做事。一個典型文化沖突的例子就是老技術員認為只要我把問題解決就行了，而新來的技術總監(jiān)則要求除此之外還要做好技術文檔，以便其他人能夠了解這個問題解決的細節(jié)。如果這個技術員將來離開了公司，公司也不用害怕后來者不知如何辦。但新總監(jiān)這樣要求老技術員肯定不高興，因為一方面他的工作量大大增加了，同時他個人的重要性也降低了，有了文檔，別人就不必事事求他了。除了文化問題，引發(fā)沖突的還有語言問題。專業(yè)人士專業(yè)性外在的表現，是他使用一套專業(yè)的語言來表達問題，這個語言外行通常聽不太懂。

 

　　文化問題加上語言問題，會讓專業(yè)人士在沒有知音的新公司寸步難行。過不了多久，老員工的抱怨就會大量傳進老板的耳朵：新來的人雖然很專業(yè)，但他不了解公司的情況。新來的人太官僚，不愿放下架子適應公司的需要。新來的人故弄玄虛，不好溝通等等。如果老板相信了老員工的一面之詞，文章開頭的一幕就必然發(fā)生。

 

　　如何避免這種情況發(fā)生?我認為在這個過程中老板的態(tài)度是最重要的。一方面，老板自己要對專業(yè)人士足夠包容，還要要求老員工包容。另一方面，老板要以小學生的態(tài)度去理解專業(yè)人士的語言和思路，還要要求老員工去理解。如果作為通才的老板明白了專業(yè)人士講的道理，而思路沒有那么開闊的老員工卻對此有抵觸，我建議采取任正非在華為的做法：先僵化，再優(yōu)化，再變化。僵化是什么?就是冒著很多人抵觸的風險把專業(yè)做法引進來。就是雖然知道專業(yè)人士建議的做法不是最好的，但為了長遠的利益開始這么做。沒有這樣的魄力，企業(yè)永遠不可能變成一個專業(yè)的公司。當然老板同時也要影響專業(yè)人士的態(tài)度和行為，用盡一切辦法讓專業(yè)人士融入公司，例如讓專業(yè)人士給大家進行培訓掃盲，幫助專業(yè)人士在公司內廣交朋友等等。

 

　　總而言之，老板不能葉公好龍，不能止于把專業(yè)人士引進來，而更要幫助專業(yè)人士融入公司。做好這件事的關鍵是用心。只有用心，忠誠的老員工和正規(guī)的專業(yè)人士才能走到一起。只有兩者變成一體，企業(yè)才能打大勝仗，游擊隊永遠只能打小勝仗。

 

　　專業(yè)化是企業(yè)成長過程中不得不過的一個坎。這個坎過去了企業(yè)就能發(fā)展，就能再上一個臺階，就能從一個不專業(yè)的公司變成專業(yè)的公司，從不正規(guī)的公司變成正規(guī)的公司，從游擊隊到正規(guī)軍。