在此，我們特別整理出饒俊先生和白艷女士的親身講述，以鑒企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)踐。

　　饒俊話高潛力人才管理

　　人才梯隊(duì)建設(shè)，對很多企業(yè)來講就像一個(gè)燙手的山芋，想做卻不知道該從何做起，特別是民營企業(yè)。其實(shí)民企的老板們很重視人才，他們最大的痛苦就是缺乏人才、對于人才培養(yǎng)還沒有形成一個(gè)系統(tǒng)的體系。那么，對于民營企業(yè)來說，如何評估、培養(yǎng)、留住人才？饒俊先生的高潛力人才培養(yǎng)，乃是其公司最新實(shí)踐。

　　先評估

　　怎么篩選人才，如何鑒別人才？對于各部門的主管而言，是個(gè)有難度的事，因?yàn)樗麄兾幢囟寄茉u估準(zhǔn)確誰是部門未來有發(fā)展前景的人。這時(shí)候，需要 人力資源 部先給各部門主管進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí) ，幫助他們分析員工各項(xiàng)指標(biāo)。

　　我們公司的做法，將人才分為三類：（如下圖，）其一是高潛力人才，其工作表現(xiàn)、業(yè)績都非常好，可能在未來三到五年，他們便能發(fā)展成區(qū)域公司的副總裁；其二是在某一個(gè)專業(yè)方面做得非常優(yōu)秀，可能是部門或地區(qū)專家型人才，這些人管理能力可能相對欠缺，但專業(yè)能力很強(qiáng)，他們的占比相對較多；再次是工作業(yè)績欠佳的部分員工，他們基本上屬于不太合格成員，但并不一定要淘汰，末位淘汰制需要很多系統(tǒng)的東西，使用要謹(jǐn)慎。這便形成一張人才評估樣本，據(jù)此，主管就會(huì)對人才培養(yǎng)方向有深入的認(rèn)識。

　　后培養(yǎng)

　　區(qū)分出來高潛質(zhì)人才，接下來要面臨的問題是，如何培養(yǎng)這些人才呢？

　　按照我們的經(jīng)驗(yàn)，首先是公司對員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)規(guī)劃，如針對管理型人才，路徑是助理、專員——主管——經(jīng)理——高級經(jīng)理——總監(jiān)，針對技術(shù)型人才則是專業(yè)助理——助理工程師——工程師——高級工程師——資深工程師這樣的發(fā)展通道。

　　在訪談過程中我們發(fā)現(xiàn)，員工自身其實(shí)很迷茫，他們并不知道達(dá)到不同級別所需的條件，也不明白自己的發(fā)展方向。在這個(gè)啟發(fā)之下，我們對所有級別、所有職位都有認(rèn)證資格要求，當(dāng)員工具備相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)對自己有一個(gè)定位，從而有一個(gè)明晰的發(fā)展之路。所以這個(gè)過程中，管理部門應(yīng)明確各級別、各崗位的任職資格，尤其是還是有一個(gè)認(rèn)證資格，并向員工公布不同級別晉升的條件。

　　針對高潛力人才，我們要做的第一步，是跟各部門主管溝通交流，確定高潛力人才的名單。在這個(gè)交流中總結(jié)出一個(gè)比較詳細(xì)的表格，比如某部門經(jīng)理的優(yōu)勢、弱勢，讓大家都了解。

　　第二步是跟共同認(rèn)定的高潛力發(fā)展人才交談，了解他工作的感受、自認(rèn)為的優(yōu)勢、劣勢，未來想獲得的學(xué)習(xí) ，然后讓他知道自己是被作為核心人才來培養(yǎng)了，至于未來的發(fā)展不應(yīng)該明確那么多，也即這種透明度是需要掌握分寸的，因?yàn)橐紤]其他員工的感受。

　　第三步是根據(jù)員工的需求、主管對他們的評價(jià)以及培養(yǎng)目標(biāo)，開設(shè)有針對性的學(xué)習(xí) 課程，如領(lǐng)導(dǎo)力、工作技能和個(gè)體學(xué)習(xí) 等。為此，我們計(jì)劃跟美國的一些大學(xué)合作，把挑選出的人才送去學(xué)習(xí)，請一些知名的教授、專家講課。另外，對其中的高潛力人才，會(huì)根據(jù)員工特點(diǎn)，制定有針對性的員工輪崗計(jì)劃或計(jì)劃 其承擔(dān)一些項(xiàng)目工作，輪崗計(jì)劃如提供部門內(nèi)輪崗、跨部門輪崗或區(qū)域公司輪崗等。相對而言，專業(yè)類的輪崗比管理類的輪崗難度要大，如何輪崗值得思考的問題。項(xiàng)目工作是如承擔(dān)管工程、管事物、管人事這些項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做的工作。

　　此外是一些配套工作，如計(jì)劃 他們跟高層溝通，使其多了解老板的想法；向一些標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)、參觀；挑選一些合適的導(dǎo)師指引。當(dāng)然，員工的發(fā)展不能光靠公司去推，要形成一種機(jī)制，讓大家去努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，自覺地去追求、爭取。至于做好繼任者工作，也是高官的職責(zé)?？梢宰鳛槔^任者的人一定是在高潛力發(fā)展的人，對于繼任者的學(xué)習(xí) 針對性會(huì)更強(qiáng)。

　　人才保留小提示
 

繼職業(yè)發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)后，對高潛力人才還要打通 績效管理 理念。我們會(huì)把公司目標(biāo)分解成公司、部門、個(gè)人三個(gè)層級的目標(biāo)，績效獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰制度，也會(huì)分解成個(gè)人和部門目標(biāo)。

　　為此，我們可以指定目標(biāo)責(zé)任書，如將某一個(gè)部門的目標(biāo)分財(cái)務(wù)、事務(wù)、客戶、運(yùn)營等幾大類，然后根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)積分計(jì)算，其中，數(shù)據(jù)的來源等事先都會(huì)明確，各自的部門是否達(dá)標(biāo)都是客觀的，其他部門可以據(jù)此決定是否認(rèn)可。至于個(gè)人目標(biāo)，會(huì)根據(jù)個(gè)人的權(quán)重、目標(biāo)來設(shè)定。

　　我們公司有一個(gè)特色：獎(jiǎng)金是一開始就知道的，因?yàn)檫@個(gè)“餅”有多大比較容易預(yù)測。我們的 薪酬 政策是略高于市場薪酬定位，形成稍高的固定工資+較高浮動(dòng)工資的結(jié)構(gòu)，不過，現(xiàn)在 房地產(chǎn) 行業(yè)競爭激烈，人才流失比較多，固定工資這塊也做了一些調(diào)整。

　　福利方面，提供與行業(yè)水平相近或優(yōu)于行業(yè)水平的福利保障，鼓勵(lì)員工長期服務(wù)。簡單而言，激勵(lì)手段囊括了發(fā)獎(jiǎng)金、調(diào)薪、晉升、給予重點(diǎn)學(xué)習(xí) 機(jī)會(huì)等方式，當(dāng)然，因?yàn)槭?房地產(chǎn)行業(yè) ，不同的可能在于購房優(yōu)惠。

　　隨著全球化的不斷深入，國與國之間在政治、經(jīng)濟(jì)貿(mào)易上互相依存。當(dāng)前，跨國企業(yè)非常注重在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源最佳配置，并逐漸向“以全球?yàn)槭袌?，以全球?yàn)閺S家，以各國為車間”的全球整合企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　在這種大環(huán)境的驅(qū)使下，企業(yè)的人力資源部門面臨巨大挑戰(zhàn)——人才流失嚴(yán)重，員工的選擇越來越多。因此，如何發(fā)展保留我們的人才？白艷女士小結(jié)時(shí)說：公司只是建立一個(gè)平臺幫助你成為有用的人才，但知識和技能掌握在自己手中，未來需要自己去把握。

　　當(dāng)世界透過各種網(wǎng)絡(luò)連接在一起的時(shí)候，工作開始流動(dòng)。工作流向何處與如何整合，將因三個(gè)主要的力量而具體化：經(jīng)濟(jì)力量——企業(yè)在全球?qū)ふ倚碌某砷L與利潤契機(jī)；專業(yè)能力——創(chuàng)新的需求使得企業(yè)不斷在思考如何在全球?qū)ふ遗c利用新的專業(yè)人才；開放的商業(yè)環(huán)境——工作會(huì)流向最適合發(fā)生的地方。

　　全球整合是讓信息更好地流通，讓平臺更好地流通，在這種環(huán)境下，想走進(jìn)來或走出去，外企、民企、國企都會(huì)面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，即如何具備全球視野和競爭機(jī)制。對于 人力資源管理 而言，當(dāng)企業(yè)的運(yùn)營在全球范圍內(nèi)鋪開，必須將領(lǐng)導(dǎo)力和高績效組織作為整個(gè)戰(zhàn)略的核心支柱，才能保持競爭優(yōu)勢。具體而言，第一要保證高增長，第二要在每個(gè)國家、地區(qū)有運(yùn)營方向上的靈活性，第三是進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)。

　　就IBM來講，我們的目標(biāo)是預(yù)測、發(fā)展、保留并部署具備IBM所需領(lǐng)導(dǎo)能力的人員。這個(gè)時(shí)候需回答下面4個(gè)關(guān)鍵問題：要滿足公司短期、中期、長期的關(guān)鍵崗位需求，需要怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備？不同業(yè)務(wù)部門要實(shí)現(xiàn)IBM業(yè)務(wù)的預(yù)期增長所需要的領(lǐng)導(dǎo)人才，供需差距如何？應(yīng)該如何加速領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)展，并且拓寬他們的經(jīng)驗(yàn)、視野和領(lǐng)導(dǎo)地位？該如何加快識別并突出高潛力人才的過程？

　　IBM各公司之所以部署人才梯隊(duì)建設(shè)，就是因?yàn)槭袌龅墓┙o和企業(yè)的需求有很大落差。IBM的人才培養(yǎng)，包括選拔、培養(yǎng)、評估、任用、保留這幾個(gè)體系，在培養(yǎng)的時(shí)候，我們更多是看整個(gè)公司誰能挑起公司發(fā)展重任，然后量身定制培養(yǎng)計(jì)劃，評估則一定是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)衡量和控制，包括業(yè)務(wù)需求、定向培養(yǎng)和個(gè)人志向這幾個(gè)點(diǎn)，保留方面注重的是溝通技巧和激勵(lì)模型。

　　誰是高潛質(zhì)人才？

　　每日 ，我們的經(jīng)理層都說我沒有人才，我最需要人才。在與IBM頂尖的業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行交談時(shí)，他們說讓我苦惱的不是價(jià)格的問題，不是產(chǎn)品的問題，而是沒有人才。所以，有非常清晰的信息告訴我們，現(xiàn)在人才變成了業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)最大的難題。

　　這個(gè)時(shí)候，我們就需要了解大中華區(qū)的戰(zhàn)略是什么，這個(gè)戰(zhàn)略下面的關(guān)鍵崗位是什么，關(guān)鍵崗位的角色是什么？通過技術(shù)研討會(huì)和聽取技術(shù)高層主管的建議，以及訪談資深主管，我們確定了關(guān)鍵工作角色，然后再看量的需求，用什么方法去做？

　　我們沿用3B模式“買（Buy）、建（Build）、借（Borrow）”：“買”更多的靠招聘團(tuán)隊(duì)做，大中華區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)層，最重要的是把它建起來，并將人才歸類成高級管理資源人才、高級技術(shù)資源人才、高潛能/卓越表現(xiàn)人才。高級管理資源人才就是將來能成為高管，高潛力卓越表現(xiàn)的人是雖然現(xiàn)在的位置比較低，但他是未來的接班人。這三大類人才占了整個(gè)員工的15%-20%，都要從數(shù)量和質(zhì)量上有認(rèn)知。

　　如何培養(yǎng)？

　　在IBM，培養(yǎng)高潛力人才，很重要的一點(diǎn)是向人學(xué)習(xí)，向高管、同事，是混合學(xué)習(xí)的觀念，即向人學(xué)習(xí)、在工作中學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí) 機(jī)制三項(xiàng)結(jié)合。IBM經(jīng)理層分成四級：一是未來的領(lǐng)導(dǎo)人，他們是高潛力人才；二是一線經(jīng)理，三是高級 經(jīng)理人 ，四是全球高級主管。其中，技能水平從低到高要求不一樣，人群數(shù)量從多到少也不一樣，未來領(lǐng)導(dǎo)人的人數(shù)會(huì)高一點(diǎn)。

　　在制定領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方案的時(shí)候，對不同人群會(huì)有不同的學(xué)習(xí) 課程，這些學(xué)習(xí) 課程也有不同的目標(biāo)。員工加入IBM的時(shí)候是讓他們學(xué)習(xí)怎樣融入IBM的文化，從一線經(jīng)理到二線經(jīng)理，新經(jīng)理要通過混合學(xué)習(xí)方式培養(yǎng)，其中有大約十個(gè)星期的課程，包括網(wǎng)上學(xué)習(xí)、勝任力模型學(xué)習(xí)，還有導(dǎo)師和訓(xùn)練師的指導(dǎo)學(xué)習(xí)。

　　具體而言，如下圖，當(dāng)是潛在領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，更多的是幫助他們建立領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)；當(dāng)是一線領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，著重于他如何領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)；當(dāng)?shù)街须A領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，則是怎么組織和領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)；在高階層的時(shí)候，就要看他是不是有能力領(lǐng)導(dǎo)公司。這些都是領(lǐng)導(dǎo)力能力的培養(yǎng)比較重要的課程。

　　很多領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展核心，都是勝任力素質(zhì)的模式，但隨著時(shí)代的要求和企業(yè)的發(fā)展程度，這個(gè)模式也會(huì)有所改變。我們今年推出了一個(gè)新模式，如下圖，更多的要求是怎么讓員工有更多共識，這是以前沒有含括的。這個(gè)模型包括如何面對挑戰(zhàn)，建立與客戶、同事之間相互信任的平臺，引領(lǐng)變革和進(jìn)行有效溝通，以及成功地管理團(tuán)隊(duì)。

　　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力模型的測評，其實(shí)各個(gè)公司都有不同的方式。我們的方式是采取調(diào)查問卷形式:首先確定需要誰參加這個(gè)測評，然后在測評啟動(dòng)的24小時(shí)之內(nèi)，發(fā)給被測評人系統(tǒng)通知，并讓其邀請直線下屬，直接經(jīng)理以及同級同事進(jìn)行評估。經(jīng)過4-6周的時(shí)間，報(bào)告生成，被測評員工可以上網(wǎng)下載報(bào)告，然后根據(jù)評測報(bào)告制定個(gè)人改進(jìn)和發(fā)展計(jì)劃。

　　在關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人才測評、培養(yǎng)和任用上，包括標(biāo)準(zhǔn)化（領(lǐng)導(dǎo)力模型）、客觀性（360度領(lǐng)導(dǎo)力評估）、可衡量（標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)導(dǎo)力測評結(jié)果）、個(gè)性化（個(gè)人培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃）、制度化（5 分鐘演練）、端到端（循環(huán)的測評，培養(yǎng)和任用機(jī)制）形式。

　　高潛質(zhì)接班人領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)習(xí) ，包括一年半的課程。首先從領(lǐng)導(dǎo)力的測評開始，然后建立一個(gè)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，在這個(gè)過程當(dāng)中，高潛力的人才聚在一起，對企業(yè)的發(fā)展提出一些建議，他們需要配合這些建議真正地去實(shí)施，而不光自己學(xué)習(xí)，還要教導(dǎo)下屬。在這里有很多的 論壇 ，讓他們?nèi)W(xué)習(xí)其他各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層的一些經(jīng)驗(yàn)。另外還有小討論和特殊主題的議題，最后評估和領(lǐng)導(dǎo)力的預(yù)測，一直到他們的畢業(yè)。所有的課程都是互動(dòng)性和在線學(xué)習(xí)的，它不是一個(gè)以課堂學(xué)習(xí)為主，而是一個(gè)混合型的學(xué)習(xí)模式。在看到自己的差距時(shí)，建立一個(gè)有針對性的學(xué)習(xí)計(jì)劃，在學(xué)習(xí) 課程中尋找你最需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容去學(xué)習(xí)。

　　人才保留小提示

　　對于人才的任用，我們有幾大原則，一是公開透明，二是職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)與個(gè)人發(fā)展計(jì)劃相結(jié)合，三是保證人崗匹配，四是輪崗匹配。

　　關(guān)于頂尖人才的保留，對于每個(gè)公司都有挑戰(zhàn)的，就是怎么樣保證我們的頂尖人才。調(diào)研的結(jié)果顯示，對于高潛力人才來講，重要的激勵(lì)因素是職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、公司聲譽(yù)和品牌、工作內(nèi)容和責(zé)任，因此，要保留他們可以采用以下方法：充分地溝通，計(jì)劃 高潛質(zhì)員工與高層經(jīng)理會(huì)談，讓他們了解公司給予的重視；提供給他們多樣化的工作經(jīng)驗(yàn)、明確的方向，強(qiáng)化高質(zhì)量的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃討論；職業(yè)發(fā)展采取公開透明的機(jī)制；引入整體人才保留概念，保持薪酬總額的競爭力。

　　饒俊先生合景泰富地產(chǎn)控股有限公司人力資源副總裁，“100人”成員

　　白艷女士IBM大中華區(qū)人本管理總經(jīng)理，“100人”第一屆年度主席