然而，與過于普遍化的傳統(tǒng)管理方法不同，它是一種以質(zhì)量為中心的管理方法。只有以質(zhì)量第一為原則，才能降低成本，提高產(chǎn)量，并最終獲得利潤。

   要想在全公司范圍有效地實施全面質(zhì)量控制，避免空喊口號，請注意以下建議：

   對于全面質(zhì)量控制，上層管理人員必須具務(wù)比下屬更大的熱情。這種熱情要體現(xiàn)在積極的態(tài)度上：走在員工前頭，在下屬裹足不前時要隨時準(zhǔn)備引導(dǎo)他們。不能把任務(wù)推給別人，自己袖手旁觀。

   館林三喜男應(yīng)市村清之邀離開政界，當(dāng)上了理光株式會社總裁。館林把全面質(zhì)量控制作為基本管理原則。1975年夏，在對"石油恐慌"尚存余悸之時，館林三喜男率領(lǐng)理光公司角逐競選德明獎的條件尚未成熟，但館林不顧不同看法，滿腔熱情，執(zhí)著地追求這一目標(biāo)。

   館林三喜男當(dāng)時說，"就象小孩一心想要得到某個玩具一樣，我渴望得到德明獎。"結(jié)果理光一舉奪得大獎，而這也是館林三喜男個人的勝利，因為他推行的全面質(zhì)量控制使理光公司得以健康發(fā)展。

   切莫以為不爭質(zhì)量獎也能促進(jìn)全面質(zhì)量控制。多數(shù)公司認(rèn)為，它們采用全面質(zhì)量控制完全是為了全面質(zhì)量本身，因為只要公司強(qiáng)大了，質(zhì)量獎自然會送上門來。而實際上，幾乎沒有哪個公司是靠自然積蓄力量而獲獎的。

   1975年秋，館林三喜男在代表接受德明獎時非常坦率地說："理光株式會社推行質(zhì)量管理就是沖著德明獎來的。如果開展全面質(zhì)量控制卻沒有德明獎的挑戰(zhàn)，理光想要健全發(fā)展就得象黃河水變清一樣，要等上一百年。"

   推行全面質(zhì)量控制應(yīng)當(dāng)是從后面向前推進(jìn)，而不是在前面生拉硬拽。不能把全面質(zhì)量控制強(qiáng)加到別人頭上。某公司推行全面質(zhì)量控制時我負(fù)責(zé)東京市場部。當(dāng)時沒有立馬見效，因此公司總部負(fù)責(zé)推行過程重量組的強(qiáng)硬派領(lǐng)導(dǎo)急不可耐，提出親自去市場部指導(dǎo)推行全面質(zhì)量控制計劃。

   如果真這么簡單，事情還不會那么糟。問題是，他還給我們看了其它部門的標(biāo)準(zhǔn)化的例子，并要求我們引進(jìn)這個控制系統(tǒng)、那個控制項目、這種標(biāo)準(zhǔn)化，那才是全面推行的全面質(zhì)量控制。

   從前面生拉硬拽強(qiáng)行推行全面質(zhì)量控制固然不好，但若推行全面質(zhì)量控制的部門象包袱一樣落在后面也同樣令人討厭。它是應(yīng)該在后面，但它應(yīng)該貼近生產(chǎn)線上的員工，推行全面質(zhì)量控制事業(yè)。

   切勿推行抽象的質(zhì)量控制，先要糾正公司的持續(xù)缺陷，要用事實說話，不要爭論。所謂持續(xù)缺陷，是指超過三個月一直在帕累托圖上名列前三位的缺陷。對付持續(xù)缺陷，我的經(jīng)驗是鼓勵"觀察"，而不是"觀看"。

    可以用以下方法調(diào)查產(chǎn)生持續(xù)缺陷的根源：

    對觀察持續(xù)缺陷的癥狀，如出現(xiàn)的產(chǎn)品缺陷。

   觀察四種元素，即觀察人、機(jī)器、材料和工作方法。

    觀察持續(xù)缺陷產(chǎn)生的渠道。

   1968年8月，德明獎評選委員會開始審查跨越株式會社（Bridgestone譯名）的申請時，公司總裁KanichiroIshibashi發(fā)表演講，告誡員工不要和評委爭辨："用證據(jù)說，不要爭吵！"一順話道出了全面質(zhì)量控制的本質(zhì)。

   這并不是出于害怕同評委爭吵會引起他們的反感，使其在審核時更加苛刻而讓自己在評選中落敗，事實上，這一建議非常有道理。

   不要依賴個人技能，全面質(zhì)量控制的本質(zhì)就是一種系統(tǒng)方法論。設(shè)計和開發(fā)部門的人常問全面質(zhì)量控制對他們有什么用，言外之意是有了專業(yè)知識和經(jīng)驗就用不著質(zhì)量管理技術(shù)了。

   的確，有許多工程師和技術(shù)人員不無炫耀地認(rèn)為，離開了專業(yè)學(xué)科體系，管理科學(xué)、系統(tǒng)工程之害就根本不存在。工程技術(shù)和管理技術(shù)之間的區(qū)別和對立司空見慣。

   科學(xué)管理方法產(chǎn)生于19世紀(jì)末期，但管理技術(shù)直到20世紀(jì)才發(fā)展成熟。之所以在專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗已經(jīng)發(fā)展到足以支持一定進(jìn)展的情況下，管理技術(shù)仍然能夠進(jìn)一步發(fā)展，就是因為對個人經(jīng)驗和感覺的依賴延緩了發(fā)展速度。人們需要一種更系統(tǒng)的方法論。

質(zhì)量專家石川薰博士有一個信條："依靠專業(yè)知識和個人經(jīng)驗求發(fā)展，就好比在東海道高速鐵路上從轎子前進(jìn)。而如果使用統(tǒng)計技術(shù)就相當(dāng)于坐上高速火車，在同一條路上奔馳。"

   如果用全面質(zhì)量控制代替統(tǒng)計技術(shù)，則相當(dāng)于坐飛機(jī)飛越相同距離。當(dāng)然，依靠專門知識，例如工程技術(shù)，也有可能獲得成功，但在多數(shù)情況下，這些知識只會成為個人技術(shù)，與整個公司的技術(shù)進(jìn)步和發(fā)展風(fēng)馬牛不相及。

   不要不經(jīng)分析就采取對策，全面質(zhì)量控制和精髓就是分析。全面質(zhì)量控制方法包括如下幾步：

    1、定出主題

    2、確定此主題的理由

    3、評估當(dāng)前形勢

    4、做出分析

    5、找到對策

    6、效果

    7、標(biāo)準(zhǔn)化（防止出現(xiàn)反復(fù)）

    8、歸納尚存問題及今后計劃

   我在Pentel公司實施這些步驟時特別強(qiáng)調(diào)第三和第四步的重要性。采納這種全面質(zhì)量控制方法時，我把70％的精力放在公司各種人身上，30％的精力放在總裁堀江幸夫身上。堀并行動迅速，馬上給改正發(fā)布命令，比如命令他們"在24小時內(nèi)提交對策"。

   而其屬下在遇到這種情況時，往往會省略第三步（把握目前狀況）和第四步（分析），只要把第五步交上來。但是，省略了第三和第四步的對策只能是夸夸其談的猜測，不會有實效。

   對于長期存在或重大的問題，倉 促之間采用的不當(dāng)對策，效果只會微乎其微。就簡單問題而言，分析也許不是必不可少的，馬上采取對策會管點(diǎn)用。但對大問題，這么做就不會有結(jié)果。

   堀江也認(rèn)識到這一點(diǎn)，他給員工留出一定的時間考慮和分析目前的形勢。他在全公司貼了"全面質(zhì)量控制步驟"。其中第三和第四步用的是紅字，還標(biāo)了"特別重要"的字樣，說明他理解這兩步的重要性。從此，公司全體員工都用這個全面質(zhì)量控制方法闡述重要問題。分析亦即掌握因果關(guān)系，即"調(diào)查原因"。此乃全面質(zhì)量控制和核心和精髓所在，忽略了分析過程的全面質(zhì)量控制方法只是徒具其表而已。

   獲獎后，至少在三年內(nèi)不要停止全面質(zhì)量控制咨詢，最好能持之以恒。贏得質(zhì)量獎相當(dāng)于中學(xué)畢業(yè)，僅僅完成普通義務(wù)教育。

   公司至少還需要用三年時間繼續(xù)進(jìn)行全面質(zhì)量控制咨詢，而且最好永不停止。因為公司新老交替頻繁，五年之后恐怕就沒人聽得懂公司的全面質(zhì)量控制語言了。

   只有推行全面質(zhì)量控制的部門、其它部門、全面質(zhì)量導(dǎo)師團(tuán)結(jié)起來，共同努力，全面質(zhì)量控制才能永葆青春。

原文摘自Effective TQC：How to Make Quality Assurance MoreThan a Slogan。PHP Institute，Inc.公司（Tokyo102，Japan）1993年版權(quán)所有。林慶新譯。作者TatsuoIkezawa系早稻田大學(xué)教授，著有數(shù)本關(guān)于質(zhì)量控制的書，任數(shù)家日本公司顧問，并因?qū)θ尜|(zhì)量控制做出的貢獻(xiàn)而獲德明獎。