企業(yè)在經(jīng)營的過程中往往面臨一個兩難問題的選擇，既“企業(yè)到底是先要規(guī)模還是先要利潤”。如果強調(diào)規(guī)模，那么就要揮舞價格的屠刀，奮力拼殺，結(jié)果卻是企業(yè)經(jīng)營成了體力活，光出力不掙錢，而且最終還要看誰耗的起，行業(yè)的競爭結(jié)局往往成了“剩者為王”。另一方面，如果強調(diào)企業(yè)的利潤，提高價格，那么市場份額日漸萎縮，市場份額逐漸為競爭對手的低價策略所搶奪，甚至有可能被逐漸擠出市場的危險。

　　難道真就沒有一種既強調(diào)利潤又能創(chuàng)造市場規(guī)模的 營銷 模式么？答案是否定的。在當今經(jīng)濟大背景條件下，國內(nèi)企業(yè)如能實行“大規(guī)模的定制”的模式，則企業(yè)既能實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張，又可同時獲取遠高于同行業(yè)競品的利潤。

　　一、大規(guī)模定制模式是企業(yè)發(fā)展的必然選擇

　　**產(chǎn)品嚴重過剩，消費者需求千奇百怪，細分市場越來越多且越來越窄，此時的消費者已經(jīng)不再為買不到自己想要的東西而發(fā)愁，但卻面臨如何的與眾不同，如何的標新立異，如何能找到適合自己的產(chǎn)品而苦惱。在這種**大背景和需求的前提下，企業(yè)該如何應(yīng)對，怎樣才能既滿足每一個消費者的個性化定制需求以獲取額外利潤，又能滿足企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模降低成本需要的“大規(guī)模定制”模式就成為無數(shù)企業(yè)既愛又恨的話題。

　　從當前市場環(huán)境看，既有犧牲數(shù)量定位高端攫取超額利潤的 銷售 模式，如汽車行業(yè)的奔馳寶馬、皮包行業(yè)的LV、服裝行業(yè)的范思哲、日化行業(yè)的歐萊雅等等，又有定位于以低價格甚至超低價格銷售，企圖消滅競爭對手，以超級規(guī)模支撐企業(yè)發(fā)展的銷售模式，如家用電器界的格蘭仕、 零售 業(yè)中沃爾瑪?shù)鹊取Ｓ腥さ氖沁@兩種模式都在業(yè)界呼風喚雨，縱橫捭闔，而日子最難過的莫過于那些既沒有超額的銷售利潤又沒有足夠的市場規(guī)模作為支撐的企業(yè)，這些企業(yè)若走價格“上天”之路是遙不可及，若走價格“貼地”之術(shù)自身又難以承受。這部分企業(yè)將何去何從？幾乎所有的人都知道這些既沒有品牌優(yōu)勢，有沒有規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè)需要走差異化的路線，但差異化絕非一個產(chǎn)品的差異化定位，也非渠道的差異化布局，而是建立在企業(yè)和消費者之間這條價值鏈條所有環(huán)節(jié)的差異化，也即這部分企業(yè)要解決的問題是既要有足夠的利潤又要足夠的規(guī)模，這樣，在當前產(chǎn)品過剩時代條件下，基于消費者需求基礎(chǔ)上的大規(guī)模定制的運營模式將成為企業(yè)必然的選擇。

　 二、“一半是海水，一半是火焰”，企業(yè)大規(guī)模定制的難言之隱

　　并不是國內(nèi)諸多企業(yè)沒有認識到這種趨勢，相反所有的企業(yè)都恨不能立即投身到這個行業(yè)中去以此賺取超額利潤，但大多數(shù)企業(yè)面臨的難題是倘若走定制化之路，固然可以帶來可觀的利潤，但從目前諸多高端產(chǎn)品領(lǐng)域看，有三道坎需要去面對。一是品牌歷史沉淀和積累，二是為品牌訴求的大規(guī)模宣傳費用投入，三是消費者的規(guī)模需求。這三關(guān)過不了，即使采用這種營銷模式也是自尋死路。倘若走規(guī)?；a(chǎn)之路，勢必又要沉陷于價格戰(zhàn)的泥潭而游走在“刀鋒般”的利潤邊緣，甚至無利可圖。這樣，企業(yè)又再次面臨本文之初提到的困惑無數(shù)企業(yè)家的命題，“是要規(guī)模還是要利潤”？

　　倘若在過去的經(jīng)濟環(huán)境，這幾乎是不可能完成的任務(wù)，因為要想提高利潤勢必要有足夠的價格空間，而按照經(jīng)濟學規(guī)律，價格的提升勢必又帶來銷售數(shù)量的減少，怎么可能做到既有豐厚的利潤回報同時還有可觀的銷售規(guī)模？這是企業(yè)大規(guī)模定制化面臨的第一個關(guān)于企業(yè) 營銷戰(zhàn)略 模式選擇的難題。

　　其次，因為產(chǎn)品定制化本身需要企業(yè)對消費者需求及時的響應(yīng)，而消費者的需求是千變?nèi)f化并難以琢磨的，甚至在某些領(lǐng)域會出現(xiàn)單件品定制的情況，比如名人服裝品、首飾品等等，這就為企業(yè)的快速響應(yīng)提出了難題。當然單純從價格角度來考慮，也許這單件產(chǎn)品收益不菲，但從企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)角度來說，企業(yè)因追求單品的超額利潤而喪失在同等時間內(nèi)因規(guī)?；a(chǎn)所帶來的巨大機會成本的損失卻是難以估計的。因為，在當今浩如煙海的產(chǎn)品序列中，倘若沒有規(guī)模，那么市場的投入、市場在消費者心目中的影響力有可能將逐漸喪失！所以，如何能將客戶需求標準化，如何能將產(chǎn)品標準化將成為企業(yè)大規(guī)模定制的前提。

　　最后，產(chǎn)品大規(guī)模定制化對企業(yè)自身的運營帶來新的沖擊和挑戰(zhàn)。如果說過去的營銷模式大都是建立在以企業(yè)自身所銷售產(chǎn)品的基礎(chǔ)上的話，那么基于大規(guī)模定制基礎(chǔ)上的運營模式則是真真切切建立在以“客戶需求”為導向的營銷模式。在這種模式下，從客戶需求采集獲取開始，直到客戶的購買和服務(wù)過程中都是基于“讓客戶滿意”的銷售理念。這種新的理念是和傳統(tǒng)單純依靠企業(yè)生產(chǎn)什么就銷售什么的理念，以及常規(guī)的被動式客戶服務(wù)都截然不同，這需要企業(yè)從研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)諸多環(huán)節(jié)的強大 供應(yīng)鏈 體系作為大規(guī)模定制模式的基礎(chǔ)。

　　解決不了這個問題，大規(guī)模定制這種營銷模式仍然是“水中月，鏡中花”遙不可及。

　 三、“不是學不了，而是不想學”，大規(guī)模定制的要素和策略

　　有種觀點，意思是說大規(guī)模定制是學不了的，如果大規(guī)模定制已經(jīng)成為某個企業(yè)核心競爭力的話，那么該企業(yè)的這種模式是很難以復制的，比如電腦行業(yè)的戴爾，其運營模式就是先從客戶那里得到訂單，而該訂單是特意為客戶依據(jù)自己喜好和特殊需求而設(shè)計的，用戶從訂單目錄中選擇完畢也就完成了其個性化的定制。然后四面八方的訂單匯集在一起統(tǒng)一下達到生產(chǎn)部門，達到按需生產(chǎn)的目的。所以戴爾宣稱自己為零庫存，而且也為企業(yè)節(jié)約大量的周轉(zhuǎn)資金。

　　其他企業(yè)學不了的是戴爾的模式，而所謂戴爾模式的本質(zhì)其實就是“大規(guī)模定制”的應(yīng)用，戴爾模式只能屬于戴爾，而基于這種模式背后所映射的“大規(guī)模定制”原理卻是有跡可循的，若單純從銷售角度管窺，筆者提煉有以下五個要點需引起有關(guān)企業(yè)的關(guān)注：

第一，細分領(lǐng)域內(nèi)客戶需求的標準化定制

　　這是整個大規(guī)模定制的基礎(chǔ)，也是整個銷售環(huán)節(jié)的前奏，在這方面有二種情況，一是企業(yè)通過強大的實力，逆勢而為，強行開拓市場，創(chuàng)造一個新的客戶細分需求，并規(guī)范其特性，進而引領(lǐng)消費時尚和潮流，這是主動式的客戶需求的標準化過程。該模式的典型案例是服裝行業(yè)的凡客銷售模式，凡客通過對男性休閑襯衫的細分市場精準定位，創(chuàng)造性地提出了白領(lǐng)男性休閑襯衫的新的銷售模式，一舉突破襯衫只能在傳統(tǒng)渠道內(nèi)銷售的現(xiàn)狀，告訴企業(yè)鎖定的目標消費者，應(yīng)該從凡客企業(yè)所提供的幾種最有品味和時尚的休閑襯衫當中進行選擇。該企業(yè)能在當時創(chuàng)造十億多的銷售規(guī)模既證明了這種開拓性開發(fā)式客戶模式的巨大威力。

　　與主動需求標準化相對應(yīng)的是被動式需求的標準化過程，此時企業(yè)面對的是無數(shù)需求各異的客戶，則企業(yè)所需要準備的是將這些不同需求通過各銷售終端匯集到企業(yè)總部，由企業(yè)總部對這些需求進行分析，提煉并最終形成相應(yīng)的標準化的產(chǎn)品。這種類型典型案例除了戴爾之外，還有餐飲業(yè)的肯德基?？系禄拿块_到一個地域都與當?shù)叵M者的飲食文化相吻合，并依據(jù)當?shù)叵M者的口味偏好和飲食習慣開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品，如針對中國北方的玉米系列、胡蘿卜系列、針對南方的湯粉系列和酸辣系列等產(chǎn)品。

　　這兩種信息處理的模式共同點在于，企業(yè)的客戶并不是一網(wǎng)打盡的，而是具有適合于本企業(yè)的針對性細分群體，然后針對這個群體的需求將各種產(chǎn)品給予有限的標準化服務(wù)，企業(yè)通過這種有限的標準化服務(wù)為后臺的大規(guī)模制造提供了先決條件。

　　第二，將產(chǎn)品設(shè)計標準化

　　找準了自己的消費群體，也明確了消費者的需求，剩下的就是產(chǎn)品如何標準化問題，這當中其實是一個組合的問題，廠家對產(chǎn)品需求標準化后，那么客戶會根據(jù)自己的愛好和喜歡依據(jù)廠家的需求引導完成其個人的標準化需求內(nèi)容設(shè)定，最終行成訂單。倘若企業(yè)自身尚沒有那種強大的研發(fā)能力和后續(xù)的生產(chǎn)制造能力，那么這種訂單對企業(yè)來說將毫無意義。要解決這個問題有三個策略。

　　1) 設(shè)計團隊專業(yè)化分工形成設(shè)計流水線：以家裝櫥柜行業(yè)為例，櫥柜產(chǎn)品本身沒有什么含金量，不過是木材板材為主的一套家具而已。但因櫥柜行業(yè)要根據(jù)每一個顧客廚房的大小、櫥柜面板的尺寸、抽油煙機、水槽、消毒柜、灶具等尺寸、櫥柜的安防位置等諸多要素進行安裝，所以櫥柜行業(yè)又成了半成品的典型代表，只要沒有安裝完畢，則售出櫥柜都將是半成品，尤其是再和整個家裝格調(diào)和美觀牽扯到一起的話，那么將為企業(yè)帶來定制的巨大難題。行業(yè)中做的比較專業(yè)的企業(yè)是歐派，其典型做法亮點就在于將各團隊根據(jù)客戶需求進行專業(yè)化分工，有負責設(shè)計美工的，有設(shè)計結(jié)構(gòu)的，有設(shè)計布局效果圖的，有設(shè)計創(chuàng)意構(gòu)思的。這樣一旦有個體化需求產(chǎn)生，則立即按照這種標準化的分工快速形成設(shè)計上的效果圖，這樣客戶將從其企業(yè)配置的電腦系統(tǒng)工具中見到按照自己意圖所構(gòu)思的櫥柜形象，從而快速買單，也樂意為其付出額外的報酬。

　　2) 設(shè)計生產(chǎn)制造模塊標準化：基于企業(yè)生產(chǎn)制造成本的考慮，如果采用大規(guī)模的定制模式，勢必為企業(yè)帶來巨大的生產(chǎn)經(jīng)營的費用，如不同的模具需求和生產(chǎn)工藝要求等等。所以，從設(shè)計一開始就要按照生產(chǎn)工藝規(guī)劃產(chǎn)品的各個模塊的標準化程度。以家用電器為例，設(shè)計時需要對所有投放市場的產(chǎn)品架構(gòu)實行標準化規(guī)劃，需要對每一個模塊實行標準化配置規(guī)劃，需要對所有產(chǎn)品配置的零部件甚至是一枚螺絲都需要標準化的規(guī)劃。這樣，企業(yè)所售的產(chǎn)品千差萬別，而生產(chǎn)、制造、服務(wù)所帶來的成本將大大降低。

　　3) 超越消費者需求，引領(lǐng)設(shè)計的時尚。世界著名衣服品牌ZARA就是典型的引領(lǐng)設(shè)計時尚標準化的典范。ZARA約有400名一流服裝設(shè)計師，這些服裝設(shè)計師幾乎都是“空中飛人”，周游與各大時尚服裝節(jié)或展覽會，一旦發(fā)現(xiàn)好的產(chǎn)品，在7-12天時間內(nèi)，通過限量發(fā)行的方法，將產(chǎn)品快速銷售全球各地。這樣，在ZARA專賣店內(nèi)，用“廉價的價格購得超一流的時尚服裝”成為ZARA迷們矢志不渝的追求。這樣，創(chuàng)造并引領(lǐng)消費者的需求，也就無所謂標準化的問題，因為，ZARA的消費者已經(jīng)圓了自己只有明星才能擁有的待遇，滿足了不愿意被其他人“撞衫”的愿望。

　　第三，整合上下游產(chǎn)業(yè)資源，打造高效的供應(yīng)鏈體系。

　　企業(yè)面對的是千差萬別的客戶需求，該客戶需求最終要通過企業(yè)的產(chǎn)品組合并以價值增值的方式體現(xiàn)在消費者手中。在這個龐大的供應(yīng)系統(tǒng)中，有兩個層次是最為關(guān)鍵的，一個是企業(yè)本身與消費者之間的供應(yīng)關(guān)系，其次是企業(yè)與配套供應(yīng)商之間的供應(yīng)關(guān)系。前者決定的是消費者的接受價值，后者決定了企業(yè)的材料成本。其實，在這條價值鏈條上，企業(yè)的供應(yīng)商又何嘗不是為客戶提供了價值增值呢，只不過是提供的間接價值罷了。傳統(tǒng)企業(yè)不過是將整個產(chǎn)品從設(shè)計到制造的環(huán)節(jié)都獨自承擔，而大規(guī)模定制所要求的是企業(yè)只做自己擅長的領(lǐng)域，其他環(huán)節(jié)交由產(chǎn)業(yè)鏈中其他效率高的企業(yè)來共同完成，最終形成整體的包含了服務(wù)在內(nèi)的產(chǎn)品提供給已經(jīng)定制產(chǎn)品的客戶，滿足其需求。

　　如服裝業(yè)的ZARA品牌，之所以能成為全球第三大服裝企業(yè)，除了其獨特的銷售能力之外，還與其高效的供應(yīng)鏈體系休戚相關(guān)的。ZARA為了保障生產(chǎn)的效率，實現(xiàn)7-12天的新品 上市 規(guī)劃，自己企業(yè)主體主要承擔設(shè)計、裁剪、染色等重要的加工部分，其余部分全部外包給周邊約有500多個小廠。除了在這主要生產(chǎn)流程和分包生產(chǎn)流程外，ZARA還將 物流 配送提高到前所未有的高度，有時為了保證供貨期，還采用飛機直接配送貨物的情況。這種反應(yīng)速度和立體化配合所形成的綜合服務(wù)模式才是其他企業(yè)不容易輕易學到的核心內(nèi)容。當然，與之相對應(yīng)的還有國內(nèi)的PPG，VANCEL等服裝企業(yè)的 供應(yīng)鏈管理 模式都具有大規(guī)模定制的典型特征。

　　第四，建立企業(yè)內(nèi)部垂直一體化的管理體系

　　大規(guī)模定制是一個系統(tǒng)性工程，是建立在企業(yè)解決客戶需求基礎(chǔ)之上的滿意服務(wù)。這個系統(tǒng)涵蓋了從先期需求調(diào)查到后期產(chǎn)品服務(wù)的所有過程環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)出了問題都將為“大規(guī)模定制”帶來災(zāi)難性的結(jié)果。

遙想當年美國福特公司在“T”型車時代，那是標準化大規(guī)模生產(chǎn)的極致，隨后通用汽車公司則根據(jù)消費群體不同需求采用個性化汽車的生產(chǎn)，開創(chuàng)了當時的“通用時代”，那是將細分市場標準化后再進行規(guī)?；牡浞?；憶起當IBM電腦獨霸全球的時候，又有誰能想到一個尚未畢業(yè)的大學生憑借“大規(guī)模定制”這一法寶不用幾年就掀翻了霸主的席位？再看今朝，PPG銷售模式對傳統(tǒng)服裝行業(yè)銷售模式的強烈沖擊，這些都向世人展現(xiàn)著將消費者個性化需求做到規(guī)?；蟮臉O大魅力。通過對這些案例的比較分析，筆者認為，這些企業(yè)之所以能在大規(guī)模定制領(lǐng)域各自取得斐然的業(yè)績，其背后主要的依靠就是建立在企業(yè)運營機制基礎(chǔ)上科學的專業(yè)分工管理體系。

　　大規(guī)模定制依靠的是企業(yè)快捷的市場反應(yīng)能力和高效的供應(yīng)機制，信息流完成和消費群體需求的確認和反饋以及后期的服務(wù)支撐，產(chǎn)品流體現(xiàn)的是企業(yè)為解決消費者個性化需求所提供的物流供應(yīng)，現(xiàn)金流則是企業(yè)運營的命脈，這三個核心關(guān)鍵點是企業(yè)垂直一體化管理體系的三個支柱，缺一不可。而企業(yè)內(nèi)部則由設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、現(xiàn)金交易、服務(wù)支撐構(gòu)成的循環(huán)往復的運營平臺來控制這三個核心點。當然不同的企業(yè)可能采用的管理方式可能不盡相同，但其精髓一定是在這三個核心關(guān)鍵點上遠超同行業(yè)的競爭對手，這也是大規(guī)模定制能落地實施的背后邏輯。

　　第五，建立高效的組織和團隊

　　企業(yè)實行大規(guī)模定制在組織結(jié)構(gòu)上有兩種要求，一是需要從組織內(nèi)部有專業(yè)化的分工，二是需要有熟練的操作團隊成員。專業(yè)化的分工可以依靠企業(yè)清晰的流程來將各分工單位有機地穿在一起，并以此界定各關(guān)鍵點，厘清彼此間的工作要求和崗位職責。隨后，企業(yè)以此為基礎(chǔ)招募符合條件的團隊充實到各個崗位上去以實現(xiàn)組織既定戰(zhàn)略目的。從具體是實施看，先定企業(yè)的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略再決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)確定運營流程，運營流程再決定每一個崗位的職責。大規(guī)模定制是屬于典型的按需應(yīng)變的，這需要組織的運營效率和響應(yīng)速度遠高于非大規(guī)模定制型的企業(yè)。這種要求決定了企業(yè)的運營是典型的流程驅(qū)動型體系，標準化的流程能彌補先前因強調(diào)組織靈活性而過多分工所造成企業(yè)效率下降的問題。

　　崗位職責只是說明了該工作的要求，其最終結(jié)果還要看處于此崗位的員工能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)狀況。如何能保證所有員工都按照企業(yè)既定流程統(tǒng)一協(xié)調(diào)，步調(diào)一致地操作是大規(guī)模定制關(guān)于人才選拔的難點所在。解決該問題的有效辦法是將企業(yè)在具體操作過程中所遇見的問題不斷積累和沉淀，總結(jié)提煉處標準化的答案和操作步驟，并與企業(yè)流程相配合，最終通過大量有效的學習 完成企業(yè)團隊由隨機性操作向標準化操作的要求轉(zhuǎn)變。

　　完成了上述諸多要素的準備，當企業(yè)在最短的時間內(nèi)以相對較低的成本生產(chǎn)出滿足不同客戶個性化需求的產(chǎn)品時，大規(guī)模定制將成為可能，這種大規(guī)模定制的模式一旦啟動，源源不斷的巨大利潤補充和不斷膨脹的銷售規(guī)模將使得企業(yè)運轉(zhuǎn)的速度將越來越快，企業(yè)整體的運營效率也將越來越高，不斷縮短和競爭對手之間的差距，最終超越了競爭對手，成為行業(yè)的領(lǐng)先者。戴爾是如此、歐派是如此、ZARA時裝是如此、斯沃琪手表是如此、真功夫餐飲也是如此。

　　正如好的戰(zhàn)略是企業(yè)走出來的道理一樣。大規(guī)模定制也不是模仿出來的，而是企業(yè)在競爭的過程中逐漸積累和沉淀出來的，從這角度分析，凡是立足于以客戶需求為導向，真真切切解決顧客需要的企業(yè)已經(jīng)都開始打響了大規(guī)模定制的戰(zhàn)役，只不過規(guī)模和程度不同而已。