“在事情的真相完全大白于天下之前，我們對此不發(fā)表任何評論。”這句話是不是很眼熟?在豐田發(fā)表的一份對美國加利福尼亞高速公路巡警Mark Saylor在下班途中發(fā)生交通意外的回應中，你就能看到類似的話。造成Saylor車禍的罪魁禍首——一輛豐田雷克薩斯——引發(fā)了一系列針對豐田汽車的調(diào)查以及相應的汽車召回事件。這些事件使汽車制造業(yè)的傳奇豐田公司在安全性和質(zhì)量上的信譽遭到了極大損害。

　　“不發(fā)表評論”是處在跟豐田相同境遇的公司在不得不回應公眾質(zhì)疑時最典型的措辭。但在公司高層將“不發(fā)表評論”作為最安全和折中的方式時，給公眾的印象卻是公司在試圖掩蓋“罪行”和逃避責任。事實上，根據(jù)美國西北大學凱洛格商學院管理學/組織學教授Adam Galinsky和管理經(jīng)濟學/決策科學教授Daniel Diermeier的研究，公眾并不能清晰地分辨出“不發(fā)表評論”和“對危機的抵御方式”之間的區(qū)別。Galinsky和Diermeier發(fā)現(xiàn)，如果公司在回應危機時能夠表現(xiàn)出充分為公眾著想的意愿，那么其態(tài)度就很容易被公眾感知和接受。而采取“不發(fā)表評論”手段或防御性回應態(tài)度的企業(yè)，不僅其品牌會受到嚴重損害，而且還會將客戶推得越來越遠。

　　“這就相當于左手倒右手——只不過反映在不同的業(yè)務上而已。也就是說，比如性騷擾案件會影響到公眾對公司品牌的評價。”Diermeier說。在一項關于瓶裝水公司的試驗中，Galinsky、Diermeier和他們的同事也注意到，當公司被卷入到一場危機而又沒有做出站在公眾角度考慮的回應時，消費者對其產(chǎn)品的購買會減少，對產(chǎn)品的評價也會降低。

　　危機管理并不是一項新技能——企業(yè)在創(chuàng)立之初就不是在理想環(huán)境下生存，它們必須處理各種各樣的危機。但是，根據(jù)Diermeier的研究，“并沒有系統(tǒng)性知識來教導企業(yè)到底應該怎么做。”大部分情況下，企業(yè)聘請的咨詢公司會以授課形式來告訴企業(yè)關于危機處理的一切。這些課程是游離于實際經(jīng)驗之外的，而經(jīng)驗雖然不是最好的系統(tǒng)理論，卻往往是最好的老師。

　　公司回應與溢出效應

　　Galinsky和Diermeier與他們的同事——凱洛格的博士后研究員Eric Luis Uhlmann、耶魯大學的博士后研究員George E. Newman和耶魯大學助理教授Victoria L. Brescoll——一起設定了五個系列的實驗。這五個實驗以兩個假設的危機為基礎，頭三個實驗檢驗了企業(yè)對危機的回應范圍——積極應對、消極防御和不發(fā)表評論，后兩個實驗則評估了所謂的“溢出效應”——危機對企業(yè)在公眾眼中的品牌效應有何影響，是否會影響消費者對產(chǎn)品的認知，進而影響到產(chǎn)品的銷售。

　　在每一項實驗中，參與者都會被告知一段假設出來的公司丑聞。其中四個實驗都假設一家大型飲料公司卷入了性騷擾的丑聞，而第五個實驗則是關于一家食品公司的產(chǎn)品添加了有害物質(zhì)的報道。頭兩個實驗測試了消費者對性騷擾事件的反應，其中一個用評估表格來記錄消費者反應，另一個則是要求參與者在閱讀新聞后寫下腦海中浮現(xiàn)出的頭三個詞。第三個實驗也是針對性騷擾事件的，不同的是它測試的是公司管理層的直觀感受。第四個實驗同樣針對的是性騷擾事件，只不過關注的是有多少消費者還愿意購買這家公司的飲料產(chǎn)品，以及在聽說公司對丑聞的回應之后作何感想、認為飲料的口感如何。最后一個實驗關注的是當?shù)弥髽I(yè)往產(chǎn)品中添加有害成分以后，消費者對企業(yè)形象的看法如何。

　　在所有的實驗中，如果卷入危機的企業(yè)對公眾質(zhì)疑做出了積極的應對，參與者對其的印象就比較正面。例如卷入性騷擾案件的公司若堅定地表示自己決不能容忍這種情況的發(fā)生、會堅決抵制這種不適當?shù)男袨椴⒄J真執(zhí)行，那么參與者對公司的印象就會改觀。比起公司消極應對丑聞或不發(fā)表評論，消費者不僅會購買更多該公司生產(chǎn)的飲料，也會認為飲料的口感更佳。食品添加有害物質(zhì)事件實驗的結(jié)果也極其相似。當企業(yè)對危機消極回應或者公司的管理層并沒有預見到消極防御和“不發(fā)表評論”之間的相似之處，他們總是認為“不發(fā)表評論”介于積極回應和消極防御之間，相信“不發(fā)表評論”能夠讓消費者理智地將判斷保留到真相大白之時。這種想法很傻很天真，“但是我們都這么做。在個人遇到這個問題時，我們也總會自欺欺人：‘清者自清。’” Diermeier說。“但是當你以公司的名義發(fā)表聲明時，你獲得的信任比你以個人名義發(fā)表聲明的信任要少得多。”他補充道，“公司總是不被信任的。”

　　雖然Diermeier已經(jīng)預見到了這些結(jié)果，但當他的預感被證實時“還是嚇了一大跳”。

　　企業(yè)真理：首先最小化責任

　　Galinsky和Diermeier的很多發(fā)現(xiàn)都與企業(yè)遵循的傳統(tǒng)的應對危機的準則背道而馳。很多企業(yè)在面對危機時首先選擇的就是把問題最小化。在Saylor的車禍事件中，豐田一開始就保持沉默，努力讓自己不要成為報紙的頭版頭條。法務部門也建議公司的管理層堅持“不發(fā)表評論”來最小化公司的責任。但這么做的話，管理層所丟失的企業(yè)品牌價值遠遠大于其規(guī)避掉的法律風險。

　　“很明顯，積極回應并立即解決問題的危機戰(zhàn)略總比自欺欺人好。” Diermeier說，“最重要的是，什么也不說或保持沉默和你與公眾直接對抗的效果差不多。”

　　“在經(jīng)理人看來，你必須要平衡客戶危機與法律危機之間的關系。”他說，“你必須確保與公眾的情感維系。在回應危機時，不僅要尊重事實，也要與公眾有情感交流。人們需要恢復對你的信心，而不僅僅是相信你說的話。”

　　本文選自美國西北大學凱洛格商學院網(wǎng)站