當(dāng)別人找你辦一件事情時(shí)，如果說的話讓你聽起來很舒服，你可能很愉快地就去做了；如果說的話讓你聽起來不舒服，你可能就不太情愿去做了。語言風(fēng)格對人的感受的影響力就是這么不可小覷。

同樣，在團(tuán)隊(duì)管理中，溝通也是日常工作中至關(guān)重要的一環(huán)，管理者作為溝通過程中重要的橋梁和紐帶，適配的語言風(fēng)格就顯得尤為重要。以下，Enjoy：

先舉個(gè)例子，如果團(tuán)隊(duì)有一件事情沒做好，管理者在微信群里和團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)，可能會(huì)有以下3種說法。

第一種說法：誰負(fù)責(zé)這個(gè)工作，這么簡單都落實(shí)不了？

第二種說法：這么簡單的事情，你們怎么都搞不定呢？

第三種說法：這個(gè)事情現(xiàn)在存在哪些問題？我們一起討論討論怎么應(yīng)對（加上一個(gè)微笑表情）。

感受一下這3種說法，哪種語言風(fēng)格最合適呢？很顯然，應(yīng)該是第三種。

第一種和第二種說法，帶有對工作負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)成員的強(qiáng)烈不滿，而第三種說法，雖然表達(dá)的觀點(diǎn)沒有太大差異，但語言風(fēng)格不同，給團(tuán)隊(duì)的感覺是管理者非常有同理心，且愿意幫大家來解決問題。

可以這么說，不同的表述方式，加上助詞、表情的修飾，會(huì)給人帶來不同的心理感受。

適配團(tuán)隊(duì)溝通的語言風(fēng)格是非常重要的，管理者的個(gè)人能力再強(qiáng)，如果語言風(fēng)格不適配，工作效果還是會(huì)大打折扣的。

01 團(tuán)隊(duì)管理中，語言風(fēng)格的誤區(qū)

在團(tuán)隊(duì)管理中，我觀察到管理者有以下4個(gè)常見的語言風(fēng)格的誤區(qū)。

誤區(qū)一：認(rèn)為嚴(yán)肅型語言風(fēng)格有助于樹立威信。

這些管理者認(rèn)為，作為管理者，應(yīng)該建立自己的威信，溝通應(yīng)該嚴(yán)肅、不茍言笑。

這樣的實(shí)踐效果往往適得其反，員工會(huì)覺得管理者太強(qiáng)勢，或者覺得自己與管理者有明顯的溝通鴻溝，進(jìn)而產(chǎn)生更大的距離感。

誤區(qū)二：認(rèn)為隨意型語言風(fēng)格有助于建立和員工之間的連接。

這些管理者認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)要建立起家人般的氛圍，溝通應(yīng)該是很友好的，和員工的溝通可以很隨意。

這種風(fēng)格帶來的負(fù)面影響是會(huì)讓員工覺得管理者說話缺少分寸感，甚至覺得他專業(yè)性不夠，進(jìn)而降低團(tuán)隊(duì)對管理者工作能力的認(rèn)可度。

誤區(qū)三：認(rèn)為復(fù)述型語言風(fēng)格才能正確傳遞管理意圖。

這些管理者認(rèn)為，作為管理者，最重要的工作就是上傳下達(dá)，上面有什么文件制度出來，就直接轉(zhuǎn)發(fā)給團(tuán)隊(duì)，讓大家自己領(lǐng)會(huì)和學(xué)習(xí)。

他們忽視了很重要的一點(diǎn)，不同層級的人，理解信息的能力不同，視角也不同，如果直接接收沒有經(jīng)過“解碼”和“轉(zhuǎn)換”的內(nèi)容，未必能真正理解透徹。

這種溝通方式會(huì)讓團(tuán)隊(duì)覺得管理者沒有自己的管理思想，也會(huì)降低團(tuán)隊(duì)對管理者能力的認(rèn)可度。

誤區(qū)四：認(rèn)為統(tǒng)一型語言風(fēng)格有助于維持內(nèi)部公平。

這些管理者認(rèn)為，作為管理者，要一碗水端平，和團(tuán)隊(duì)溝通的語言風(fēng)格應(yīng)該相對固化，體現(xiàn)溝通的一致性。

一致的風(fēng)格其實(shí)忽視了個(gè)體認(rèn)知能力、性格特點(diǎn)及抗壓能力的差異。員工的理解能力未必是統(tǒng)一的，如果遇到敏感型的員工，不適合的表述還可能會(huì)帶來不可預(yù)見的后果。

如今員工在職場的工作壓力較大，每個(gè)人的抗壓能力有差異，這對團(tuán)隊(duì)溝通中管理者語言風(fēng)格的適配帶來了更多挑戰(zhàn)。

02 語言表述的黃金圈法則

人的思維分為3個(gè)層次：做什么、怎么做和為什么做。

很多人是以做什么→怎么做→為什么做的模式思考問題的，而真正成功的、給人啟發(fā)與激勵(lì)的思考方式卻剛好相反。

在職場上，普通員工更愿意聽吩咐，他們處在做什么的狀態(tài)。而優(yōu)秀員工在做事情之前會(huì)經(jīng)常先思考為什么做：“上級對這個(gè)任務(wù)的態(tài)度是什么？我要如何才能把這個(gè)任務(wù)完成得更出色？完成這個(gè)任務(wù)對我來說有什么意義？”

如果員工能夠把這幾個(gè)問題想清楚，那么他們對待任務(wù)的心態(tài)就會(huì)更加積極主動(dòng)。

在溝通過程中，管理者要注意不能只是傳遞分配任務(wù)的信息，而應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)明白，為什么要這么做。

本文分享一個(gè)工具—黃金圈法則。黃金圈法則包括了內(nèi)圈、中圈和外圈，溝通路徑是由內(nèi)而外的，如圖1所示。

內(nèi)圈是“為什么做”，對應(yīng)目的和理念。

中圈是“怎么做”，對應(yīng)具體操作方法和措施。

外圈是“做什么”，對應(yīng)具體任務(wù)。

圖1 黃金圈法則示意圖

這個(gè)黃金圈法則可以用在管理者做正式演講、會(huì)議開場白、動(dòng)員大會(huì)等各類場合，效果非常好。

其實(shí)，黃金圈法則也是一種思維模式，很多有影響力的企業(yè)領(lǐng)袖都在用，如蘋果公司創(chuàng)始人、偉大的產(chǎn)品經(jīng)理喬布斯，他每次產(chǎn)品發(fā)布會(huì)的演講邏輯都是如此。

03 如何適配團(tuán)隊(duì)溝通的語言風(fēng)格

本文主要從群體溝通和個(gè)體溝通兩個(gè)場景來解析如何適配團(tuán)隊(duì)溝通的語言風(fēng)格。

1.群體溝通

群體溝通一般是指在公開場合的溝通交流，分為單向交流和互動(dòng)式交流。

單向交流主要是向外界宣布一件事情或者發(fā)表個(gè)人觀點(diǎn)。

互動(dòng)式交流主要是指團(tuán)隊(duì)會(huì)議或研討等。

群體溝通中，管理者首先要根據(jù)黃金圈法則進(jìn)行梳理，溝通的過程要突出邏輯性、感染力和專業(yè)性，如圖2所示。

針對邏輯性，可以考慮溝通的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以“總、分、總”的結(jié)構(gòu)來設(shè)計(jì)內(nèi)容，讓語言有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬓浴?/p>

針對感染力，可以考慮在溝通中引用一些有哲理的名人名言，或者通過講故事的方式，喚起現(xiàn)場人的共鳴。

針對專業(yè)性，要在溝通前理順溝通內(nèi)容的前因后果，包括理論依據(jù)、數(shù)據(jù)資料等，做到有備而來。

圖2 溝通過程三要素

對于群體溝通中的互動(dòng)式交流，需要營造開放的氛圍，由于群體溝通過程中很容易跑題或者變成漫議，導(dǎo)致溝通無法得出結(jié)果，因此需要使用專業(yè)的工具來引導(dǎo)交流。

下面介紹華為在群體溝通中常用的3個(gè)工具。

1）頭腦風(fēng)暴

可以收集盡可能多的方案，更關(guān)注創(chuàng)新和個(gè)性。管理者向所有參與者闡明問題，說明會(huì)議的規(guī)則，創(chuàng)造融洽輕松的會(huì)議氣氛。

管理者先不發(fā)表意見，而是讓每個(gè)與會(huì)者自由提出盡可能多的方案。

2）團(tuán)隊(duì)研討

可以收集經(jīng)過溝通討論的方案，更關(guān)注方案的可行性。團(tuán)隊(duì)研討分不同小組，管理者向各小組提出需要研討的課題，說明研討的時(shí)間和輸出要求。

各小組通常需要一名組長，由組長帶著團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行研討。

3）自我批判

這是極具華為特色的團(tuán)隊(duì)溝通工具，在企業(yè)文化落地和團(tuán)隊(duì)融合中非常適用。

在自我批判中，每個(gè)人首先要對自己做深度剖析，提出自己的缺點(diǎn)和不足，然后接受其他與會(huì)人員客觀公正的評價(jià)。

這個(gè)互動(dòng)溝通在華為各層級團(tuán)隊(duì)（包括高管）中都定期開展，以確保華為能堅(jiān)守企業(yè)核心價(jià)值觀。

在上面3個(gè)工具中，管理者的角色是“引導(dǎo)+總結(jié)”，通過開放式提問來引發(fā)討論，而非只讓員工回答是或否。至于管理者自己的觀點(diǎn)，可以放到最后總結(jié)和發(fā)表。

2.個(gè)體溝通

個(gè)體溝通就是管理者和溝通對象一對一的溝通方式。一對一溝通非?？剂抗芾碚叩墓睬榱?。有這樣一句話：低情商的人講道理，高情商的人懂共情。

在一對一溝通中，與業(yè)績好的員工共情還是比較簡單的，而與業(yè)績不好的員工共情就比較難了。

對于這樣的員工，首先，你不能站在他的對立面來溝通，而是要試著先讓他發(fā)言，從他的視角去理解他；然后，從幫助他的角度出發(fā)，給他提建議。

不過需要注意的是，在給他提建議時(shí)要盡量避免用命令的方式。對于一件事情，只有自己想通了才是有價(jià)值的，用命令的語氣和權(quán)威的口吻去溝通是沒有效果的。

在給建議的時(shí)候，你可以說：

“我覺得，你可以考慮換個(gè)思路，這么做或許會(huì)更好。”

“如果我來做這個(gè)事情，我的思路是這樣的……供你參考?！?/p>

這兩種語言風(fēng)格，會(huì)讓對方覺得很誠懇，沒有壓迫感。

如果你說：

“這個(gè)事情你要這樣做才行。”

“你的思路不對，你得這樣想?！?/p>

這兩種語言風(fēng)格，會(huì)給對方帶來被命令、被指揮的感受，溝通效果不會(huì)太好，更甚者還可能引發(fā)對方進(jìn)一步的逆反心理。

所以說，管理者跟一個(gè)落后的個(gè)體溝通，專業(yè)程度已經(jīng)不是最重要的，最重要的是情商。

共情還可以幫助管理者激發(fā)員工挑戰(zhàn)不可能的任務(wù)。這里我分享一個(gè)喬布斯的案例。

喬布斯曾抱怨Mac電腦開機(jī)啟動(dòng)時(shí)間太長，希望工程師能讓開機(jī)時(shí)間縮短10秒。工程師本能地解釋了技術(shù)上的種種不可能。

喬布斯問：“如果能救人一命，你愿意想辦法嗎？”工程師答：“或許可以?！?/p>

喬布斯接著說：“如果有500萬人使用Mac電腦，而每天開機(jī)都要多用10秒，加起來每年就要浪費(fèi)大約3億分鐘，這相當(dāng)于至少100個(gè)人的終身壽命?！?/p>

工程師聽后大吃一驚。幾周過后，Mac電腦啟動(dòng)時(shí)間縮短了28秒，這個(gè)結(jié)果大大超出了喬布斯當(dāng)時(shí)提出縮短10秒的要求?？梢姾髞砉こ處熓钦嫘耐度肴ヌ魬?zhàn)這個(gè)難題，并超額完成了任務(wù)。

從上面的溝通過程和最終結(jié)果可以看出，管理者在溝通時(shí)并不需要什么能力都比員工強(qiáng)，也不需要通過指指點(diǎn)點(diǎn)或者直接給答案的方式去溝通。巧妙地使用共情，可以激發(fā)員工釋放巨大的潛能。

04 小 結(jié)

總之，管理者團(tuán)隊(duì)溝通的最終目的是達(dá)成思想一致、目標(biāo)一致、行動(dòng)協(xié)同，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

任何時(shí)候，管理者的語言風(fēng)格要讓每個(gè)人感受到被尊重、去等級化。而重要的講話內(nèi)容，需要經(jīng)過專業(yè)細(xì)致的策劃才能發(fā)布。

通過每一次溝通體驗(yàn)，管理者要提煉出適配團(tuán)隊(duì)成員的語言風(fēng)格，營造能讓團(tuán)隊(duì)成員暢所欲言的環(huán)境。

而要提高團(tuán)隊(duì)溝通語言風(fēng)格的適配性，一定要基于所處的場合、所溝通的對象以及溝通的目的來綜合決定。

關(guān)于作者：陳雨點(diǎn)，一位有著豐富的跨文化、跨地域團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的資深人力資源管理專家。曾在華為工作14年，擔(dān)任華為人力資源變革項(xiàng)目推行總監(jiān)、海外國家公關(guān)總監(jiān)。目前是深圳變革咨詢顧問有限公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和首席咨詢顧問，多所大學(xué)和商學(xué)院客座講師。在人力資源、戰(zhàn)略、股權(quán)等方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，累計(jì)服務(wù)企業(yè)過百家。