【牛津管理評論-訊】時下，企業(yè)最敏感或者說最活躍的一個詞就是“危機管理”了，企業(yè)往往象一個普通公民品評突發(fā)疾病的人一樣議論那些深陷危機事件的企業(yè)，并言之切切的議論問題的根源，不注意公關(guān)或是反映遲鈍等等。例如昨天還在關(guān)注別人的企業(yè)哈根達斯被曝光在不符合衛(wèi)生條件的民宅里做世界上檔次最高的冰淇淋以供深圳的白領(lǐng)享用，據(jù)說加工車間緊挨衛(wèi)生間;和路雪的可愛多冰淇淋吃出玻璃片拒絕道歉等等，這些案例分析起來并不可笑，很多企業(yè)的危機管理實質(zhì)上都是問題管理，出了問題臨時成立公關(guān)小組，緊急應(yīng)對社會和媒體等等，而平時只是將危機管理的職能歸口到一個部門，對可能出現(xiàn)的危機準備不足，以至于出現(xiàn)突發(fā)事件應(yīng)對舉措遲緩，錯過了處理危機事件的最佳時間，最終使事態(tài)趨于惡化，給企業(yè)造成致命的硬傷害，這是所有在管理上很難完美無疵的企業(yè)出了問題之后必然的結(jié)局。

　　多年的營銷實戰(zhàn)閱歷，使我目睹了很多的企業(yè)觸雷崩潰乃至重傷的事件，回想起來觸目驚心。如幾年前三株的中毒事件，秦池的勾兌風(fēng)波，冠生園的陳餡災(zāi)難;近期的如雀巢的 3+奶粉碘超標，光明的過期奶事件等等。所有這一切都暴露了企業(yè)的危機管理意識淡薄，遠沒有達到象海爾提倡的“如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”、小天鵝的“末日管理”等等面對市場先知先覺的敏感意識。隨著人們生活水平和人文素質(zhì)的提高，對健康的關(guān)注對企業(yè)的要求也會越來越高，一旦危機發(fā)生處理不慎，就會全盤皆輸，甚至連翻本的機會都沒有。所以我提倡企業(yè)將危機管理納入到企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)中去，建立一套嚴密的管理危機的體系，未雨綢繆運籌帷幄，以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的健康良性發(fā)展之需要。

　　探討危機事件的管理，有必要追根溯源，找到事物發(fā)展的根源和起因，這樣我們管理者才能對癥下藥，有的放矢，才能收到標本兼治的效果。

　　1.企業(yè)管理的無序，組織結(jié)構(gòu)的松散是導(dǎo)致危機事件發(fā)展的內(nèi)因。

　　就象軍隊的管理一樣，日本海軍看到北洋海軍在軍艦頂部晾曬衣服，就斷定中國海軍必敗，是怎么看都有道理的。企業(yè)管理的無序和混亂，了無章法，出了事故互相推諉逃避，甚至真的不知道該誰來處理或是怎么來處理，到發(fā)放福利獎金時爭先恐后，這樣的企業(yè)和晾內(nèi)褲的軍隊一樣是沒有戰(zhàn)斗力可言的，社會留給他們的只有及時整改和被淘汰的選擇和出路。

　　2.部門間的協(xié)調(diào)和溝通不暢，有推諉扯皮現(xiàn)象是危機事件惡化的主要原因。

　　這是指企業(yè)管理相對科學(xué)有序，部門職能健全且崗位描述貼切，只是相對溝通協(xié)調(diào)機制很差，遇到部門分割不清的危機事件反應(yīng)遲鈍，在責(zé)任面前往往推諉扯皮，往往錯過了最佳的處理時機。

　　3.研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全，主動性差。

　　近期很多危機都是關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的，特別是關(guān)乎于民眾健康福祉的，百姓和媒體熱點程度更高，態(tài)度和方法乃至于反應(yīng)時間上的不恰當(dāng)，都可能直接導(dǎo)致危機的迅速惡化。這是研發(fā)和品控的職能發(fā)揮不健全導(dǎo)致的，研發(fā)在產(chǎn)品研發(fā)上技術(shù)深入程度不夠，或是后續(xù)升級滯緩，導(dǎo)致科技進步后發(fā)生產(chǎn)品的瑕疵;承擔(dān)品質(zhì)控制的品控部一旦疏忽或是漠視技術(shù)職能部門的標準，敷衍和蒙混過關(guān)的想法不根除，遲早會有產(chǎn)品的危機事件爆發(fā)的。

　　4.企業(yè)對科技和產(chǎn)品升級重視和投入程度不夠。

　　企業(yè)的技術(shù)相關(guān)部門的工作質(zhì)量和精細度，直接和企業(yè)的技術(shù)戰(zhàn)略有關(guān)。對雀巢這樣的世界頂級食品公司，檢測碘應(yīng)該不是很難的事情，追根溯源就是對質(zhì)量的漠視和不重視。肯德基在蘇丹紅事件后及時設(shè)置了產(chǎn)品生產(chǎn)安全官，就是一個積極主動的對質(zhì)量的投入和重視，值得我們借鑒。
　5.對個別職能部門的懈怠和過場產(chǎn)生麻痹，跟不上社會進步的步伐。

　　很多的中型企業(yè)或是大型政府扶植企業(yè)，對職能部門的檢測不以為然，認為品質(zhì)沒有問題，或是不行就讓公關(guān)部“溝通”一下就解決了，一旦出現(xiàn)平時忽略的質(zhì)量問題，或是被媒體曝光，就象熟睡的士兵被炮彈震醒后找不到衣服一樣，慌作一團是很正常的。

　　6.企業(yè)要樹立長遠的安全意識，不要為眼前的利益所迷惑，道德上的欺詐對消費者的傷害最難醫(yī)治的。

　　很多企業(yè)面對危機事件的處理時，道歉和解釋工作做的還算到位，就是涉及不菲利益的時候，比如1億的貨物退換問題等等，往往逃避，先前認錯的態(tài)度又被沉默和狡辯所代替，保護消費者權(quán)益的熱情被媒體的炒作得慷慨激昂，最終大都是企業(yè)屈服，消費者對企業(yè)的信心更加下降。因此這類企業(yè)一定要有長遠的眼光看問題，高瞻遠矚，更不要做一些因為產(chǎn)品過期有損失就廢物利用，考驗一下消費者的人體免疫力，這些道德誠信有問題的企業(yè)極易象冠生園一樣，迅速土崩瓦解，說起來是企業(yè)自己將企業(yè)從“搖籃送到墳?zāi)沟?rdquo;。

　　加強企業(yè)管理是為了更好的提高效率，減少內(nèi)耗，關(guān)于企業(yè)管理的書籍更是汗牛充棟了，但我們今天就事論事，因為我們關(guān)注的是危機管理。由于危機往往有很強的不確定性和危害性，因此我們更有必要探尋和挖掘危機管理的規(guī)律和章法，以使企業(yè)在危機管理的時候能真正做到穩(wěn)操勝券，柔韌有余。

　　按照危機事件的處理程序和時間階段，我將管理危機歸結(jié)為五大模塊，以此線索來闡述如何將危機管理變?yōu)?font class="class-key">管理危機，真正納入企業(yè)的日常管理之中。

　　一：管理危機的機制保證：組織明確和預(yù)警體系

　　一般企業(yè)的危機管理都有專們的負責(zé)人，但組織上往往十分原始，很多國企甚至沒有公關(guān)部抑或企劃部，即使處理完危機事件后也沒有徹底改變，組織上的功能不健全，人事上的職責(zé)靠兼職代理，往往導(dǎo)致出現(xiàn)危機事件后反應(yīng)遲鈍，缺少準備工作，應(yīng)對的尺度和原則一時間很難統(tǒng)一并付諸實施，最終導(dǎo)致事件惡化乃至不可收拾。這種現(xiàn)象在高度集權(quán)的國企和外企都時有發(fā)生，只有建立了明確的處理危機事件的職能部門，并設(shè)立嚴密有序的部門職能規(guī)范，明確部門的編制和職員崗位描述，進而建立一套高效嚴密的危機預(yù)警體系。有了組織上和人事上的保障，并有充分的處理原則和充分的授權(quán)，這樣企業(yè)在面對危機時才能有效控制危機的發(fā)展，爭取在最有利的時機內(nèi)扭轉(zhuǎn)不利的形勢，才有了把危機管理變成管理危機的前提和基礎(chǔ)，才能上一個新的管理境界。

　　二：管理危機的矩陣分析：一切皆有可能，如何應(yīng)對方可行?

　　有了管理危機的組織和部門，除了必備的崗位描述外，還要要危機事件的矩陣分析檔案和應(yīng)對措施，把危機突發(fā)的事件納入到正常的工作流程，加以有效管理。根據(jù)企業(yè)自身的行業(yè)特質(zhì)和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，規(guī)劃出企業(yè)自身的危機矩陣流程圖。比如：

　　針對危機類型分為：質(zhì)量危機，形象危機，人事危機等等;接著細分，比如人事質(zhì)量危機：市場上被曝光查處質(zhì)量事故或是產(chǎn)品不合格，處理方法：危機負責(zé)人和生產(chǎn)、營銷、技術(shù)人員組成危機處理小組，涉及哪個部門與哪個部門組成處理小組，負責(zé)質(zhì)量事故處理，負責(zé)媒體事宜和攻關(guān)，負責(zé)政府部門協(xié)調(diào)和查實等等，各司其職，有條不紊;