其實，對那些素來以誠信自律的企業(yè)而言，危機并不可怕。只要處置得宜，危機也可以是契機——甚至有希望轉化為勝機。2004年，那些曾一度處于漩渦中心的企業(yè)"遇險"的原因和情形雖千差萬別，但他們管理危機時的方略和手法卻值得探究——作為曾親歷過中外企業(yè)多次危機處理過程的品牌營銷顧問，筆者希望通過評點本年度商業(yè)企業(yè)危機管理的典型案例，來闡釋企業(yè)危機事件管理的基本法則，并由此破解企業(yè)賴以笑傲風雨、捭闔市場的奧秘。

    一、“24小時”法則

    兵貴勝，不貴久——企業(yè)應在獲悉危機發(fā)生后的24小時內啟動危機管理機制，并做好準備工作，如各方言論的搜集、基本立場的確認、"官方"聲明的擬定等，相關資源亦應協(xié)調到位。

    [案例：三鹿阜陽考驗]

    4月22日，安徽阜陽《穎州晚報》刊發(fā)文章，指三鹿奶粉為不合格產品。當時阜陽偽劣奶粉事件正是全國上下關注的焦點。就在《穎州晚報》錯誤地把三鹿奶粉列入"不合格產品"的當天，三鹿集團副總經理便率工作組抵達安徽阜陽，與當地政府相關部門交涉——雙方很快就"政府出面向三鹿道歉"一事達成了共識。次日上午，阜陽市政府與三鹿集團同時召開新聞發(fā)布會，前者發(fā)布聲明、誠懇致歉；后者則通報事實、澄清真相——迅疾的反應讓三鹿變被動為主動，不僅從根源上"扼殺"了危機，還令后續(xù)的"正名"行動取得了事半功倍的傳播效果。

    [案例：鄭州煤電股市跌停]

    10月20日，河南省鄭州煤電集團大平礦發(fā)生瓦斯爆炸事故，造成人員嚴重傷亡。此事與上市公司鄭州煤電股份有限公司無直接關系——礦難責任方是公司大股東鄭煤集團。但是受此影響，鄭州煤電股份有限公司股票放量下挫，盤中一度跌停。10.20礦難本是一起"事故危機"，而非"公共關系危機"，但作為上市公司的鄭州煤電卻因為反應遲緩而遭波及——直至其股票連續(xù)跌停，有關方面才緊急發(fā)布通告：鄭州煤電有三個煤礦和一個電廠，它們分別是超化煤礦、米村煤礦、告成煤礦和東風電廠。河南大平煤礦發(fā)生的礦難屬于大股東鄭煤集團，跟本公司沒有關系。

    雖然說危機類型各不相同、企業(yè)處理危機的思路和方法因而不同、企業(yè)需著力準備的"資源"也隨之各異，但由上述兩個案例可見，就企業(yè)響應危機的速度來說，24小時確應是個極限——網絡時代，"丑聞"是全球化、多介質、連坐式擴散的——企業(yè)危機事件可能被拿來作專題，下面附一堆相關鏈接，就像是為企業(yè)所作的詳盡履歷（但大多不是"光榮簿"）——信息傳布的"菌殖效應"（猶如細菌繁殖般呈幾何級數激增）甚至有可能在極短暫的周期改變事態(tài)的趨向。

    "24小時法則"強調的是企業(yè)對危機作出反應的"速度"，無論這種反應是否針對外界——也有這樣的案例，危機降臨后，當事企業(yè)在相當長的時間內保持緘默，"沒有新消息提供給外界"，但這并不意味著該企業(yè)反應遲鈍。很可能危機管理機制早已啟動，只是"外松內緊"：在對危機進行了審慎深入地查考評估后，企業(yè)認為"暫時沉默"更符合自己的利益。

    二、“核心立場”法則

    危機一旦爆發(fā)，企業(yè)便應在最短的時間內針對事件的起因、可能趨向及影響（顯性和隱性）作出評估，并參照企業(yè)一貫秉承的價值觀，明確自己的"核心立場".而在危機事件管理的過程中，各發(fā)展階段、各工作部門均不可偏離初期確定的這一立場。換句話說，對"核心立場"的堅執(zhí)應貫串危機事件處理的始終。

    [案例：杜邦特富龍遭疑]

    7月8日，美國環(huán)保署（EPA）表示，由于杜邦公司20年來均未通報制造特氟隆的一種關鍵原料（全氟辛酸銨）可能會給人類健康帶來潛在危害，擬對其處以數億美元的重罰。隨后，全球消費者談"不粘鍋而色變".7月13日，國家質檢總局正式就特氟隆事件發(fā)表聲明，表示將迅速組織專家展開相關研究論證。直至10月13日，國家質檢總局宣布調查結果：通過對占市場上份額90%的18個品牌、28個品種不粘鍋產品的檢測，市場上銷售的主要使用特富龍涂料的不粘鍋產品中，均未檢出全氟辛酸及其鹽類殘留，"百日疑案"終于水落石出。

    美國環(huán)境保護署的一項指控讓杜邦在中國遭遇滑鐵盧，這也算是墻外開花墻里"香"了。不過，危機管理經驗豐富的杜邦并未因此而聲敗名裂。在備受質疑的三個多月里，杜邦中國的相關人士在所有對外信息發(fā)布活動中均堅稱"特富龍"產品安全可靠。對核心立場的堅持讓外界有關杜邦產品的質疑指斥之聲逐漸平息，同時企業(yè)貫穿危機始終的堅決態(tài)度亦令部分內外受眾感覺安心。

    "核心立場"法則強調企業(yè)對危機事件的基本觀點、態(tài)度不動搖。這種立場不應是暫時的、膚淺的、突兀的，而應是持久的、深思熟慮的、與企業(yè)長期戰(zhàn)略和基礎價值觀相契合的。無論危機的來勢多么兇猛，企業(yè)在危機處理之初都應向內外受眾和盤托出自己的核心立場。

    核心立場應簡單（不會產生歧義）、明確（能夠清晰準確地表述出來），同時，所有參與危機管理的人員都須深入理解、始終貫徹這一立場。

    三、“絕對領導”法則

    [案例：朗科專利疑云]

    4月11日，一篇題為《優(yōu)芯變憂心：朗科離職員工大曝造假內幕》的神秘文章出現在某IT個人網站。文章作者自稱是"前朗科員工"，對朗科的技術和"優(yōu)芯一號"提出了質疑。4月19日，朗科公司才正式對外發(fā)表聲明，稱這是一次"網絡恐怖襲擊"——朗科市場部經理張洲寬聯合其公關公司負責人汪華東緊急約見廣州幾家主要媒體，就事態(tài)的發(fā)展和朗科對該事件的態(tài)度，并逐一批駁了文章對朗科公司的質疑。朗科方面的解釋顯然沒有起到澄清事實的作用。一些媒體開始針對神秘文章的"爆料"和朗科言論的疑點尋求佐證。有一種觀點是：此次"網絡恐怖襲擊"乃是朗科競爭對手針對一年前朗科公關公司負責人的一篇"惡意文章"而采取的報復行動；同時朗科前公關公司負責人也加入戰(zhàn)團，使事件真相更其撲朔迷離。

    迄今朗科專利事件的真相仍羈留于灰色森林中，沒有一個黑白分明的結論。這幕充斥著恩怨情仇的活報劇演員眾多——朗科、朗科的競爭對手、朗科的合作伙伴、疑為被朗科對手收買的網站、據稱是收取了朗科好處費的部分傳媒、朗科公關公司的負責人、前朗科公關公司的負責人……沒有"絕對領導"，缺乏強有力的管理、約束——不同的人、不同的利益集團發(fā)出迥異的聲音，基于利益與意氣的相互"揭發(fā)"令整個事件彌散著"陰謀"的味道，以至于內外受眾根本弄不清楚誰講的是真話、誰說的是謊言。