有趣的是，“世界末日”之說(shuō)的源頭墨西哥東南部原瑪雅人居住的城鎮(zhèn)，從2011年12月21日開(kāi)啟了為期一年的倒計(jì)時(shí)活動(dòng)，當(dāng)?shù)芈糜螜C(jī)構(gòu)希望，該活動(dòng)能在2012年吸引5200萬(wàn)游客。墨西哥一旅游局發(fā)言人甚至說(shuō)：“世界末日對(duì)我們來(lái)說(shuō)，代表著希望。”

 

    世界日新月異，處身21世紀(jì)我們，如果沒(méi)有危機(jī)意識(shí)就是最大的危機(jī)。因?yàn)闆](méi)有危機(jī)感就不會(huì)有新希望。

 

    大凡企業(yè)的發(fā)展都有一個(gè)成長(zhǎng)成熟的過(guò)程，把握好這一過(guò)程，就是要注重每一個(gè)環(huán)節(jié)，控制好風(fēng)險(xiǎn)管理，增強(qiáng)企業(yè)免疫力，構(gòu)建危機(jī)文化。有的企業(yè)在興盛時(shí)妄自尊大，認(rèn)為自己的企業(yè)或所從事的行業(yè)不會(huì)受到大的沖擊，更不會(huì)被市場(chǎng)淘汰，這樣的思維和見(jiàn)地，猶如井底之蛙，立足在方寸之間。企業(yè)必須從世界經(jīng)濟(jì)一體化的市場(chǎng)角度研究發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和檔次，而不是著重于形式主義，盲目擴(kuò)張。從 人力資源 的角度來(lái)看，要加強(qiáng)員工的危機(jī)感，培養(yǎng)員工超越意識(shí)和憂患意識(shí)是至關(guān)重要的。要在加強(qiáng)基礎(chǔ)管理上下工夫，而不能因循守舊，故步自封。

 

    危機(jī)文化一如眾所周知的熱水煮青蛙效應(yīng)。當(dāng)你把一只健壯的青蛙投入熱水鍋中，青蛙馬上就感到了危險(xiǎn)，它會(huì)拼命跳出水鍋?？墒前阉旁诶渌新訜幔⒉粫?huì)感到危險(xiǎn)。青蛙在緩慢的變化中將會(huì)優(yōu)哉游哉，直至最后，一只活蹦亂跳的健壯的青蛙會(huì)被煮斃。“蛙未死于沸水而滅頂于溫水”的情況不僅發(fā)生在動(dòng)物界，類(lèi)似的情況也常常發(fā)生在企業(yè)之中。

 

    百事可樂(lè)公司的負(fù)責(zé)人韋瑟魯普提出了一種叫“末日管理”的戰(zhàn)略，早在公司蒸蒸日上的時(shí)候，他就提出了“末日管理”理論。他經(jīng)常以大量令人信服的信息讓員工體會(huì)到危機(jī)真的會(huì)來(lái)臨，“末日”似乎不遠(yuǎn)，以此激發(fā)員工不斷積極向上的斗志，并要求公司的年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率必須保持在15%以上。近幾年，百事可樂(lè)快速追趕并超過(guò)可口可樂(lè)的業(yè)績(jī)充分說(shuō)明了“末日理論”的實(shí)用性。比爾·蓋茨同樣是個(gè)危機(jī)感很強(qiáng)的人。當(dāng)微軟利潤(rùn)超過(guò)20%的時(shí)候，他強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)可能會(huì)下降；當(dāng)利潤(rùn)達(dá)到22%時(shí)，他還是說(shuō)會(huì)下降；到了今天的水平，他仍然說(shuō)會(huì)下降。他認(rèn)為這種危機(jī)意識(shí)是微軟發(fā)展的原動(dòng)力。微軟著名的口號(hào)“不論你的產(chǎn)品多棒，你距離失敗永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”，正是這種危機(jī)意識(shí)的體現(xiàn)。

 

    作為全國(guó)洗衣機(jī)行業(yè)唯一的一支“國(guó)家隊(duì)”無(wú)錫小天鵝股份有限公司，自1990年以來(lái)，人員未增加，國(guó)有資產(chǎn)增值4倍，產(chǎn)量增加10倍，效益增加200倍，成為全國(guó)同行業(yè)第一家利潤(rùn)跨億元的“大哥大”，這主要得益于他們推行的“末日管理法”。小天鵝人在效益很不錯(cuò)的情況下，把眼光瞄向國(guó)際，總是與世界發(fā)達(dá)國(guó)家找差距。