確實有這樣的人。他們對拯救公司起了決定性的作用，比如史蒂夫·喬布斯讓蘋果重新煥發(fā)了生機，因此他被稱之為英雄。不過，喬布斯的行事方式和傳說中的英雄不同，他是蘋果的創(chuàng)立者，關注于創(chuàng)造性的想法，并將它們付諸實踐。他喜歡親臨一線，了解真實的市場，設計和推廣新品。他的成功非一朝一夕之功，而是源自于多年始終如一的堅持，正如他所說的那樣：“好學若饑，謙卑若愚。”

 

    喬布斯就是管理大師亨利·明茨伯格所說的那種“參與式領導”，他們?nèi)硇牡赝度氲剿鶑氖碌墓ぷ髦?，往往并不認為自己有多么重要，但努力讓別人變得重要。他們以自己的慎重和謙遜吸引他人，相信這樣能激發(fā)出更多人內(nèi)在的潛能。管理專家據(jù)此認為，在一個層級越來越扁平化的時代，傳統(tǒng)意義上的那種英雄式領導已經(jīng)過時了，企業(yè)需要那些參與式領導。因為在金融危急時刻，企業(yè)需要同舟共濟，參與式領導更顯可貴。

 

    “英雄”副作用

 

    在企業(yè)還不大的時候，這種做法是有必要的，“英雄”對內(nèi)可以凝聚員工人心，對外可以塑造企業(yè)形象。這時候，企業(yè)家本身就是一個“超級業(yè)務員”，決策權(quán)也高度集中，他們也有能力對企業(yè)面對的變化做出應對，因此這種英雄式領導方式往往是奏效的。

 

    然而，當企業(yè)變大，尤其是遭遇危機時，如果領導者還是習慣性地將自己視為英雄時，往往意味著災難的開始。因為當企業(yè)達到一定規(guī)模時，領導者已經(jīng)無法一個人完成決策，要想共渡難關，需要動員所有的員工，如果領導人還是采用英雄式的決策，可能會釀成悲劇。因為英雄式的領導方式往往將機遇和風險都高度集中在企業(yè)家一個人身上，正所謂“成也蕭何，敗也蕭何。”

 

    瓦格納曾經(jīng)是拯救通用汽車的英雄。1997年，通用的北美業(yè)務虧損8600萬美元，瓦格納臨危授命，擔任北美業(yè)務部總裁后，其北美業(yè)務起死回生，三年后升任通用汽車的全球CEO，當時他只有47歲。成為通用汽車的全球CEO之后，他展開了大規(guī)模的并購，并將開發(fā)重心放在高油耗的大排量汽車上，結(jié)果導致公司在高油價時代的業(yè)績嚴重下滑，在金融危機到來時又沒有足夠的現(xiàn)金儲備，將通用汽車逼入即將破產(chǎn)的絕境，并導致自己的下臺。

 

    不僅如此，如果一個企業(yè)和一個人的形象綁定在一起，風險更大。因為人都是會犯錯誤的，對于一個低調(diào)的領導者而言，這個錯誤很可能在未受到關注時就被糾正了。但如果這個領導人是明星領導人，他的錯誤往往會被媒體放大，而他的錯誤又往往會給企業(yè)帶來毀滅性的打擊，形成“一榮俱榮，一損俱損”的悲劇性局面。

 

    以蒙牛為例，在蒙牛的宣傳策略中，牛根生就是蒙牛的精神領袖和形象代言人。牛根生也很享受這種感覺，他在各種媒體中宣講自己的創(chuàng)業(yè)故事，以及他的理想和情懷，將自己塑造成一個近乎完美的形象。