當危機發(fā)生時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)于第一時刻真誠面對，以同理心一肩承擔責任，任何猶豫或躊躇，只會讓危機火上加油，導(dǎo)致更嚴重的后果。迅速掌握信息，針對危機找出根本原因，提出整體因應(yīng)對策據(jù)以執(zhí)行，并向社會大眾、員工及相關(guān)關(guān)系人說明，請求諒解與配合。

 

    在危機發(fā)生時要能立即啟動應(yīng)變管理系統(tǒng)與指揮系統(tǒng)，平時就需擬定具體的危機應(yīng)變計劃，實地演練，持續(xù)研析改善，調(diào)整出最適的計劃，確保組織、資源及因應(yīng)程序都已準備妥當，以便危機發(fā)生時迅速應(yīng)變。當危機過后也應(yīng)進行事后檢討，探討為什么危機會發(fā)生？組織響應(yīng)的優(yōu)缺點為何？學(xué)到的經(jīng)驗是什么？組織流程如何改變以避免危機再次發(fā)生？讓組織成員共同學(xué)習(xí)，提升應(yīng)變能力。

 

    也許企業(yè)目前的發(fā)展確實順風順水，某些優(yōu)勢高出于同行其他競爭者，但是企業(yè)沒有必要因此而忘乎所以，停止繼續(xù)發(fā)展的腳步。筆者認為有優(yōu)勢是非常好的發(fā)展狀態(tài)，應(yīng)該很好的利用這一優(yōu)勢，放眼大的市場環(huán)境，居安思危，不斷地審視自身所處的環(huán)境，同時著眼于自身經(jīng)營、管理、素質(zhì)等內(nèi)部情況以及關(guān)系的處理等外部情況。

 

    當企業(yè)涉及的危機嚴重的影響了大眾的情緒時，僅僅有態(tài)度是不夠的，還必須對相關(guān)涉案人進行處理，這可能會讓企業(yè)陷入兩難的境地，畢竟很多時候涉案人的行為本質(zhì)是公司授意下的行為，但這沒有辦法。我們看到這次7.23事件僅僅有道歉是遠遠無法平復(fù)民眾的憤怒的，必須有相關(guān)涉案人出來并且得到處理方可有效降低輿論的強度。

 

    危機也不一定是災(zāi)難。著名危機管理專家平梵老師在接受記者采訪時表示，一次危機本身既包含導(dǎo)致失敗的根源，也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育，以便收獲這個潛在的成功機會，就是危機管理的精髓。而習(xí)慣于錯誤地估計形勢，并使事態(tài)進一步惡化，則是不良的危機管理的典型。

 

    中國國際公共關(guān)系協(xié)會發(fā)布的調(diào)查報告也顯示，危機公關(guān)已成為份額增長最快業(yè)務(wù)。企業(yè)開始重視與公眾之間的溝通，重視對公眾關(guān)切的及時回應(yīng)，這是一種進步。實踐證明，公關(guān)運用得當，可減輕危機給地方和企業(yè)帶來的聲譽損害。

 

    市場環(huán)境和 營銷 思維都不可避免的發(fā)生了改變，公關(guān)危機持續(xù)不斷，危機公關(guān)管理已成為現(xiàn)階段企業(yè)要面臨的重大課題。在危機公關(guān)時，作秀可不是一個很嚴肅的行為，記得在震驚中國的三鹿三聚氰胺危機中，溫家寶總理告誡中國企業(yè)家：“企業(yè)家的身上應(yīng)該流著道-全球品牌網(wǎng)-德的血液。”當企業(yè)身上流著不是道德的血液，當企業(yè)故意踩踏社會責任底線時，這樣的企業(yè)縱使其危機管理的策略再高明，也難以挽回民心。

 

    危機亦作“危幾”，指：潛伏的禍害或危險。三國魏呂安《與嵇茂齊書》：“?？诛L波潛駭，危機密發(fā)。”《宋書·范泰傳》：“如此，則苞?？上?，危幾無兆。”唐劉言史《觀繩伎》詩：“危機險勢無不有，倒掛纖腰學(xué)垂柳。”毛澤東《評國民黨十一中全會和三屆二次國民參政會》：“須知正是在國民黨十一中全會之后，內(nèi)戰(zhàn)危機是空前未有的。”