除了無(wú)法很精準(zhǔn)預(yù)料的天災(zāi)或意外，多數(shù)危機(jī)在事發(fā)前常有征兆，組織不乏機(jī)會(huì)可以預(yù)測(cè)或辨識(shí)出這些征兆。只是囿于敏感度不足無(wú)法察覺，或者雖已察覺到征兆，卻因未建立危機(jī)管控機(jī)制以致無(wú)法動(dòng)員有效因應(yīng)，甚至領(lǐng)導(dǎo)者就抱著僥幸、忽視的心態(tài)對(duì)征兆視而不見，導(dǎo)致問題逐漸擴(kuò)大，終至爆發(fā)危機(jī)，需付出更高昂的代價(jià)來收拾、補(bǔ)救。

　　誠(chéng)如希德·馬丁公司(Lockheed Martin)前董事長(zhǎng)、知名危機(jī)管理專家諾爾曼·奧古斯丁(Norman R. Augustine)所言：“預(yù)防是控制危機(jī)最省錢、也最簡(jiǎn)單的方式，但令人驚訝的是這個(gè)步驟通常完全被省略。”

　　最佳的危機(jī)管理，即是預(yù)防危機(jī)的發(fā)生。要能有效預(yù)防危機(jī)發(fā)生，組織必須有能力及早辨識(shí)出危機(jī)發(fā)生的征兆，同時(shí)審慎地、有計(jì)劃性地加以因應(yīng)?？赏高^建立危機(jī)規(guī)劃系統(tǒng)，在組織內(nèi)部建構(gòu)早期預(yù)警系統(tǒng)，納入制度化管理；布建情報(bào)網(wǎng)絡(luò)，針對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境持續(xù)性掃描；搜集分析相關(guān)案例，充分掌握危機(jī)發(fā)生的原因，建立危機(jī)通報(bào)系統(tǒng)。

　　再者是建立危機(jī)訓(xùn)練系統(tǒng)，成立危機(jī)處理小組，制作危機(jī)處理手冊(cè)，定期舉行演練，訓(xùn)練組織成員在危機(jī)情境下，能夠具備彈性及行動(dòng)力因應(yīng)危機(jī)。

　　一旦無(wú)法有效預(yù)防危機(jī)發(fā)生，就必須在危機(jī)發(fā)生的黃金24小時(shí)到48小時(shí)內(nèi)，以謙卑的態(tài)度、同理心誠(chéng)懇道歉。在關(guān)鍵時(shí)刻，透過對(duì)整體環(huán)境的理解，主動(dòng)轉(zhuǎn)換不利情勢(shì)，有助化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)。依照危機(jī)管理計(jì)劃迅采取行動(dòng)，解決危機(jī)。藉由危機(jī)資源管理系統(tǒng)，彈性、有效掌握組織資源，避免浪擲有限資源，并透過建立危機(jī)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)，推估危機(jī)帶來的影響程度，避免突發(fā)危機(jī)的混亂情況。

　　當(dāng)危機(jī)控制、解決后，仍應(yīng)進(jìn)行危機(jī)事后管理，建立危機(jī)事后回饋系統(tǒng)，持續(xù)危機(jī)事后恢復(fù)工作，積極修復(fù)組織形象，激發(fā)員工士氣，重建社會(huì)大眾、股東及相關(guān)關(guān)系人的信任。

　　凡事皆有一體兩面，發(fā)生危機(jī)也不全然是負(fù)面影響。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來說，在危機(jī)時(shí)刻勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不逃避、不推諉，秉持誠(chéng)信、負(fù)責(zé)的態(tài)度，做出正確抉擇。對(duì)組織而言，在解決及處理危機(jī)的過程中，獲得寶貴的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，促成組織快速學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，將之納入知識(shí)管理系統(tǒng)，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享與傳承，如此，危機(jī)將會(huì)成為觸動(dòng)變革的契機(jī)。

　　(作者系中國(guó)臺(tái)灣亞太產(chǎn)業(yè)分析專業(yè)協(xié)進(jìn)會(huì)資深顧問)