管理學(xué)者肯•布蘭佳博士說：“沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，只有最適當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)”。情境領(lǐng)導(dǎo)（situational leadership）被譽為本世紀重大領(lǐng)導(dǎo)理論之一，有別于傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論。它不僅只重視領(lǐng)導(dǎo)者行為能力的修煉，還特別強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教。

    領(lǐng)導(dǎo)的有效行為應(yīng)隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點和環(huán)境的變化而變化，不能是一成不變的。因為任何領(lǐng)導(dǎo)總是在一定的環(huán)境條件下，領(lǐng)導(dǎo)者通過與被領(lǐng)導(dǎo)者的交互作用，去完成某個特定目標的行為。

    情境理論認為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性是領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境相互作用的函數(shù)，它可用下列公式來表達：

    領(lǐng)導(dǎo)的有效性=f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境）

    上式告訴我們，領(lǐng)導(dǎo)的有效與否，要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者本身的條件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境（包括工作任務(wù)）條件，以及上述三者的相互關(guān)系而定。

    （1）領(lǐng)導(dǎo)者方面的條件。包括領(lǐng)導(dǎo)者的職位類別、年齡和經(jīng)驗；他自己的價值觀念體系；他對下屬的信任程度；他的領(lǐng)導(dǎo)個性（是傾向于專制的，還是傾向于民主的）；對于不確定情況的安全感等。

    （2）被領(lǐng)導(dǎo)者的情況。包括被領(lǐng)導(dǎo)者的文化期望和獨立性需要程度；他們的責任感；他們對有關(guān)問題的關(guān)心程度；他們對不確定情況的安全感；他們對組織目標是否理解；他們在參與決策方面的知識、經(jīng)驗、能力等。

    （3）組織環(huán)境方面的條件。包括組織的歷史、規(guī)模；組織的價值標準和傳統(tǒng)；工作要求，作業(yè)集體的協(xié)作經(jīng)驗；決策所需的時間及可利用的時間；社會環(huán)境及社會壓力等。

    情境理論可有兩方面的應(yīng)用。一方面，領(lǐng)導(dǎo)者要分析情境要素的不同狀況，采取不同的領(lǐng)導(dǎo)行為，才能激勵下屬，實現(xiàn)有效管理。比如，在軍隊中，領(lǐng)導(dǎo)者有較高的權(quán)力，有嚴格的組織紀侓約束和高漲的士氣，有效的領(lǐng)導(dǎo)方式就是層層發(fā)布命令使下屬明確任務(wù)目標。而在一個合作式的組織團體當中，以命令下達工作任務(wù)的方式就不一定奏效，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注重與下屬的溝通與協(xié)商一致，以保持良好的合作氣氛。另一方面，組織績效的提高，不僅有賴于領(lǐng)導(dǎo)者一方的努力，還要力爭培育一個使領(lǐng)導(dǎo)能順利工作的環(huán)境，比如，給領(lǐng)導(dǎo)者以相應(yīng)的職權(quán)，進行必要的信息溝通，對決策時間的保證等。情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技巧是：診斷、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。診斷是評估部屬在發(fā)展階段的需求；彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)；約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。情境領(lǐng)導(dǎo)能改善主管與部屬間的溝通，增加默契的培養(yǎng)，并使主管能夠了解部屬的發(fā)展需求，給予必要的協(xié)助。

    在特定工作環(huán)境下，我應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)模式，針對大學(xué)生銷售員的成長過程，把其分為四個階段：

    第一階段為R1，“有意愿，沒能力”；

    在“有意愿，沒能力”階段。大學(xué)生剛進公司時，往往沖進十足，一心想證明自己的能力以順利渡過試用期，站穩(wěn)腳跟。該階段的大學(xué)生有強烈的工作意愿，但缺乏相關(guān)銷售知識、能力或經(jīng)驗。

    第二階段為R2，“沒意愿，沒能力”；

    在“沒意愿，沒能力”階段。大學(xué)生的興奮狀態(tài)不會維持很久，進入銷售工作一段時間后，當他會發(fā)現(xiàn)銷售不像想象的那么簡單，公司自身和內(nèi)部配合也存在很多缺陷，銷售總遇到這樣或那樣的挫折時，工作熱情和積極性就會急速下降，甚至跌入谷底。該階段的大學(xué)生仍缺乏銷售能力與經(jīng)驗，同時失去了工作意愿。

    第三階段為R3，“沒信心，有能力”；

    在“沒信心，有能力”階段。當大學(xué)生慢慢能勝任銷售工作，會逐漸獲得領(lǐng)導(dǎo)者更多的授權(quán)，因此要漸漸離開領(lǐng)導(dǎo)者的庇護，需要時常自己做決定，會出現(xiàn)信心不足的情況。該階段的大學(xué)生，對銷售工作有能力，但尚缺乏把握性。

    第四階段為R4，“有信心，有能力”。

    在“有信心，有能力”階段。最后，大學(xué)生一步步走向成熟，進入“有信心，有能力”的階段，領(lǐng)導(dǎo)者就可以完全授權(quán)給他了。

    領(lǐng)導(dǎo)者的四種領(lǐng)導(dǎo)風格

    領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中的行為可分為兩種：一是指揮行為，包含確立目標、組織計劃 、確定時間進度、指導(dǎo)、控制等；二是支持行為，支持、溝通、鼓勵互動、有效傾聽、提供反饋。不同的領(lǐng)導(dǎo)者，其指揮行為與支持行為的強弱、偏好不同。根據(jù)其行為的不同組合，可劃分出四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風格。

    S1：告知式。高指揮、低支持。領(lǐng)導(dǎo)者自行制定決策，只交代會做什么、為什么、怎么做及完成時間等，采取單向溝通方式；執(zhí)行中會嚴密監(jiān)督，必要時運用制度和規(guī)則來約束。

    我主要采取強化學(xué)習 的方法對大學(xué)生進行告知。