績(jī)效 管理 的方法，到目前為止已經(jīng)比較成熟，不論是借助咨詢公司還是由企業(yè)的 人力資源 經(jīng)理自行設(shè)計(jì)的績(jī)效管理系統(tǒng)，在技術(shù)上已經(jīng)基本能夠保證其科學(xué)性和先進(jìn)性。但為什么很多企業(yè)，都在說(shuō)：績(jī)效管理執(zhí)行不下去，執(zhí)行不到位，做著做著就成了走形式？實(shí)際上，績(jī)效管理是企業(yè)的“一把手工程”，其成功與失敗與“一把手”的態(tài)度與行動(dòng)有著必然和直接的聯(lián)系。

筆者的體會(huì)是，之所以許多企業(yè)的績(jī)效管理長(zhǎng)期停留在填表考核的階段，之所以以“公平、公正”為根本原則的績(jī)效考核最終不能保證其結(jié)果的公平與公正，之所以以“提高員工績(jī)效”為立足點(diǎn)的績(jī)效管理最終對(duì)提高員工的績(jī)效沒(méi)有起到幫助作用，之所以實(shí)施績(jī)效管理給企業(yè)的管理帶了許多的負(fù)面影響，其根本原因在于企業(yè)　“一把手”的決策出了問(wèn)題。

也就是說(shuō)，應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理方案流于形式、落于失敗負(fù)主要責(zé)任的當(dāng)是身為企業(yè)“一把手”的總經(jīng)理，而不是人力資源經(jīng)理。

對(duì)于績(jī)效管理的失敗，企業(yè)“一把手”在以下四個(gè)方面負(fù)有責(zé)任：

1、“一把手”的教學(xué)安排表 里沒(méi)有把績(jī)效管理列為“必修課”

喜歡教導(dǎo)與分享的總經(jīng)理們經(jīng)常向下屬推銷一些他們認(rèn)為有價(jià)值的書(shū)，但鮮見(jiàn)總經(jīng)理推薦有關(guān)績(jī)效管理的著作。也許總經(jīng)理們根本就沒(méi)有把績(jī)效管理作為“必修課”列入學(xué)習(xí)計(jì)劃表，也許他們根本就不認(rèn)為這是該由他們考慮的事情。

但是，事實(shí)上事情并非如此，因?yàn)椴还芸偨?jīng)理的工作多么忙，時(shí)間多么不夠分配，績(jī)效管理的方案最終還是得到他們的首肯才可以在企業(yè)推行，當(dāng)方案的執(zhí)行出了問(wèn)題，也必須得匯報(bào)至總經(jīng)理一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，由他們出面協(xié)調(diào)。從這個(gè)意義上講，總經(jīng)理的知識(shí)體系里缺了績(jī)效管理這一環(huán)是不正常的，畢竟他們不是天生的績(jī)效管理專家，他們所理解和掌握的績(jī)效管理理念并不一定就是正確的，全面的。

績(jī)效管理是企業(yè)的“一把手”工程，而不是人力資源部的專利，所以，建議企業(yè)總經(jīng)理在學(xué)習(xí)計(jì)劃表里補(bǔ)上績(jī)效管理這一課。

2、“一把手”對(duì)績(jī)效管理工作的關(guān)注度不夠

總經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理工作的關(guān)注一般都集中于人力資源部做了什么，而不是績(jī)效管理體系本身發(fā)揮了什么作用，這使得績(jī)效管理工作表面化、形式化。

于是，系統(tǒng)化的績(jī)效管理就被肢解成了暗箱操作的績(jī)效考核，成了儀式化的填表“表演”，當(dāng)　“表演”結(jié)束回到現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的時(shí)候，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)，這樣的做法并沒(méi)有什么實(shí)際的效果，也許只是有意識(shí)地制造了一堆廢紙，而人力資源部往往又因此成為其他部門攻擊的對(duì)象，“這個(gè)只會(huì)找麻煩的部門炸掉算了！”

所以，建議總經(jīng)理在關(guān)注結(jié)果的同時(shí)對(duì)績(jī)效管理的過(guò)程給予更多的關(guān)注，當(dāng)總經(jīng)理認(rèn)識(shí)到了績(jī)效管理過(guò)程的重要性并給予足夠的重視和支持的時(shí)候，績(jī)效管理的成功才具備可能性，否則，等待大家的也許只是怨言和責(zé)難。

3、狹義理解成功

在很多總經(jīng)理看來(lái)，績(jī)效管理最大的成功就是能解決 薪酬 分配問(wèn)題，這也是總經(jīng)理認(rèn)為績(jī)效管理“值得”做的主要原因之一。

在這種思想的指導(dǎo)下，總經(jīng)理的指示往往集中于考核的方法。于是，人力資源部的工作重心也就從流程的改造和體系的建設(shè)轉(zhuǎn)移到了對(duì)考核方法的研究上，被動(dòng)地應(yīng)付總經(jīng)理的指示。

僅僅把績(jī)效管理當(dāng)作企業(yè)發(fā)放工資的工具是不全面的，甚至是錯(cuò)誤的，這是對(duì)績(jī)效管理的狹義理解，并不是績(jī)效管理的全部?？偨?jīng)理不能用功利性的眼光去看待和對(duì)待績(jī)效管理，而應(yīng)從 企業(yè)戰(zhàn)略 的層面著眼，從提高員工的績(jī)效著手，努力推動(dòng)績(jī)效管理向積極方向發(fā)展。

4、過(guò)分縱容直線經(jīng)理

當(dāng)總經(jīng)理把績(jī)效管理的職責(zé)近乎全部地推給人力資源部的時(shí)候，直線經(jīng)理就有了拒絕與績(jī)效管理有關(guān)的工作的理由和底氣。因?yàn)樗麄儧](méi)有被要求做更多，只是一個(gè)填表工作而已，表格填完了，人力資源部也就沒(méi)有理由再對(duì)他們提什么要求，如果“不知趣”的人力資源部再要求他們做填表之外的工作，他們就會(huì)大呼麻煩，認(rèn)為人力資源部又沒(méi)事找事。

這使得直線經(jīng)理完全游離在績(jī)效管理體系之外，其主體作用沒(méi)有得到任何的發(fā)揮，反而在一定程度上起到了反面的作用，給績(jī)效管理的推行制造了很多的困難和障礙。

過(guò)分縱容的表現(xiàn)是：一、從來(lái)沒(méi)有對(duì)直線經(jīng)理幫助下屬員工提高績(jī)效能力提什么要求；二、認(rèn)為績(jī)效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，耽誤直線經(jīng)理的時(shí)間；三、對(duì)直線經(jīng)理的業(yè)績(jī)表現(xiàn)沒(méi)有有效的考核措施；四、沒(méi)有對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)技能的學(xué)習(xí) ；五、制定績(jī)效政策的時(shí)候沒(méi)有要求直線經(jīng)理參與。

總經(jīng)理對(duì)直線經(jīng)理的縱容使得他們認(rèn)為績(jī)效管理與自己無(wú)關(guān)，認(rèn)為“績(jī)效管理原本就是人力資源部的事情”，于是，當(dāng)績(jī)效管理的流程流轉(zhuǎn)到直線經(jīng)理的時(shí)候，他們總是被動(dòng)應(yīng)付，敷衍塞責(zé)，使得績(jī)效管理流于形式。

根據(jù)上述原因分析，筆者發(fā)現(xiàn)作為績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)只是為企業(yè)搭建了一個(gè)績(jī)效管理的框架，其科學(xué)性、合理性并不能保證企業(yè)能夠有效地運(yùn)行績(jī)效管理；而要想績(jī)效管理能夠有效運(yùn)行，需要進(jìn)行有原則、有策略、有步驟地進(jìn)行推動(dòng)，并且在推動(dòng)過(guò)程中把握其關(guān)鍵點(diǎn)，而這其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要明確：績(jī)效管理是“一把手工程”。