要想實現(xiàn)銷售目標，激勵必不可少。下面我們就來看看，華為是怎樣激勵每一名銷售人員的。

為什么華為不用"提成制"？ 

首先，為了提高銷量，大部分公司都采用"底薪＋提成"的方式來激勵銷售。

甚至在有些企業(yè)里，如果你拿下的訂單多，你的提成會遠高于底薪。公司還會把你樹立為典型，讓其他同事向你學習。

但是華為沒有采用這種方式。

它采用的是"底薪＋目標獎金"的方式，獎金部分取決于你完成目標的情況，考核數(shù)量，也看質(zhì)量；提成也是一種獎勵，拿多少主要看訂單的銷售額，也就是看數(shù)量為主。

為什么要這么做？我們來簡單比較一下兩種方式的優(yōu)缺點。

先說提成制。

它的好處是上不封頂。俗話說"重賞之下，必有勇夫"，業(yè)績突出的人拿得多，大家的積極性就會上來。

另外，根據(jù)訂單銷售額拿提成，考核起來也方便，節(jié)約了人力資源的運作成本。

但這樣做的壞處也很明顯。

首先，相比于新產(chǎn)品，老產(chǎn)品一定更好賣，所以按照銷售額拿提成，員工就容易只營銷老產(chǎn)品；其次，有時候拿下一個訂單不止是銷售人員自己的功勞，而是團隊，甚至是整個公司的功勞。

那獎勵一個人，就不公平。

相反，如果大家一起拿提成，那銷售自己心里就會有小九九，和其他人合作，自己拿得就少。

長久下來，那些需要團隊來搞定的事就沒人愿意參加。

如果這么說有點抽象，那我們舉個例子說。

不僅如此，大多數(shù)情況下，這么大的訂單都是團隊作戰(zhàn)的，按提成制的約定，給個別人特別高的獎金，其他人就只能喝點湯，容易造成分配失衡。

那你想，長久下來，除非自己是主角，任何銷售都不愿意和其他人配合，那團隊作戰(zhàn)能力自然就會下降。剛說了幾個缺點，但更重要的還在后面。

我們說華為希望銷售能向后方傳遞市場壓力，可是提成制并不利于壓力的傳遞。

為什么？

你看，提成制的本質(zhì)，其實是以銷售額這一個維度來論英雄。

那么好，如果你是一個銷售，現(xiàn)在和客戶簽了一單生意，請問，你還會在乎之后的事情么，比如交付、回款、故障修理、設備維護。顯然不會，你的目的已經(jīng)達到了。

有人說，孟老師你說的不對，采用提成制的企業(yè)也是會想辦法的，比如設置專門的考核部門，抽查銷售履行合同的情況。

可問題是，銷售過程中出現(xiàn)的問題，有時并不是出在營銷人員自己身上。比如交付慢，很有可能是因為后方的供應鏈部門出了問題。

如果你是一個銷售，客戶和你抱怨沒有拿到貨，這個時候，你有意愿上報問題，讓供應鏈部門做出改進么？大概率是沒有的。

你的目標已經(jīng)達成了，提成已經(jīng)拿到了。

給兄弟部門提意見，這多少有點顯得自己沒事找事。

你發(fā)現(xiàn)了么？

提成制最大的問題，就是因為考核指標過于單一，導致市場壓力容易被銷售部門內(nèi)部消化，傳不到后方。壓力傳不過去，后方就沒有動力改進自己的工作。

長久下來，企業(yè)就會失去活力。華為不采用提成制來激勵銷售，道理就在這。

目標考核制有哪些好處？ 

說完了提成制，咱們再看華為現(xiàn)在采用的目標考核制。

這個制度的缺點當然就是復雜，比較考驗一個公司的管理水平。

但它的好處也很明顯，就是公司可以通過設置明確的考核標準，引導銷售采用正確的行為而不發(fā)生變異，最終有利于公司達成整體的目標。

但是具體怎么制定相關(guān)的激勵方案呢？接下來我們就看看華為的做法。

首先，雖然沒有提成，但華為會開出高于行業(yè)平均水平的薪資。

1999年3月，我作為新人加入華為，月薪是5000元，到了年底，因為業(yè)績好，就漲到了12000元。要知道當時華有12000多名員工，這么短時間大幅度給員工加薪，業(yè)內(nèi)是很少見的。

我查了一下統(tǒng)計資料，1999年全國城鎮(zhèn)居民年平均收入也才5800多元。

不僅如此，華為提供的薪酬包括"薪資＋獎金＋股份"，而股份，說白了就是可以分享整個公司發(fā)展的紅利，這是一筆非常可觀的收入。

第二，所謂目標考核制度，就是根據(jù)目標的達成情況，評判一個員工拿多少獎金。

那這里的難點，就在于華為怎么分解個人的銷售目標。

電信設備銷售周期非常長，有時要好多年才能攻入一個市場。在這樣的行業(yè)里，單純地考核銷售額、銷售利潤都是不合適的。很多訂單都是好多代人努力的結(jié)果，考核只導向摘桃子的，那就沒有人種樹，沒有人施肥，會影響將來的產(chǎn)量。

華為的激勵就兼顧了這些特點，考核指標通常由三個大項構(gòu)成：

第一大項是傳統(tǒng)的財務指標，包括其他公司也會采用的銷售額指標、利潤指標，也包括其他公司不太采用的回款指標。

第二大項叫做市場目標，包括新產(chǎn)品的突破、戰(zhàn)略高地、格局，以及客戶滿意度。新產(chǎn)品突破和客戶滿意度好理解。

那么，戰(zhàn)略高地，是什么？

原本指的是戰(zhàn)場上地勢高的地方，占據(jù)了它就能俯瞰周邊形勢，對全局勝負至關(guān)重要。

到了華為這里，戰(zhàn)略高地就是最重要的業(yè)務領(lǐng)域，高端市場，比如技術(shù)領(lǐng)域的5G、比如海外業(yè)務中的歐洲市場，任正非曾把戰(zhàn)略高地比作"珠穆朗瑪峰"。

那格局呢，通俗地說，就是企業(yè)產(chǎn)品在用戶心目中的地位。

這兩個指標，也是相關(guān)的，你拿下了戰(zhàn)略的高地，也就主導了格局。員工對這些目標的貢獻，就不只是訂單數(shù)字了。

第三大項叫做內(nèi)部管理，包括故障率，也就是團隊是否出現(xiàn)重大問題，以及關(guān)鍵員工離職率。

為什么要給銷售制定這么多維度的目標呢？

不僅僅是為了全面考核，或者公平。你看，很多目標僅僅靠銷售自己，那是做不好的。

比如說回款目標。有時候客戶不給錢，原因在于華為的財務沒有及時給人家開發(fā)票。那遇到這種情況，銷售為了達成目標，就要去倒逼財務對自己的工作流程進行改進；推新品也是一樣。銷售也想推新品，但是新品的質(zhì)量客戶不滿意。

為了達成目標，銷售就有動力去倒逼產(chǎn)品線，盡快改進產(chǎn)品的質(zhì)量。對，你肯定想到了。

之所以要設置多維度的考核指標，就是為了讓銷售承接所有市場壓力，然后再把壓力向內(nèi)傳遞，促進整個公司進步。

你可以想一想，如果不這樣做，采用提成制的做法，就會把這種壓力消解掉，或者再反彈給客戶。

剛說了兩個做法，提供高薪，以及分解目標，采用多維度的考核指標。

那接著這兩個做法的思路，華為的最后一個做法就是設置合理的考核標準。

我們來看。有了考核指標，是不是就能解決所有問題？

不是的，這里必須要和人性當中的某些陰暗面作斗爭。

比如說吧，我知道公司要考核回款這個指標，但是這件事我就是做不好，怎么辦？

按理說，我應該想辦法提高我的能力，或者把自己的時間更多地投入到這個工作上去。但是只要考核標準不明確，我也可以放棄這方面的努力，把銷售額搞上去，把利潤搞上去。只要我能拿到同樣的獎金，效果就是一樣的。

你看，這其實是很多基層銷售非常樸素的想法。指標有了，但是怎么考核，它的標準和其他標準是個什么關(guān)系，如果這些不明確，那還是有空子可鉆。

所以華為不僅設置了指標，還設置了標準，甚至換算關(guān)系。

比如說，我們前邊提到過，銷售新產(chǎn)品和成熟產(chǎn)品，難度是不一樣的，華為就通過難度系數(shù)換算，新產(chǎn)品賣100萬，算你完成了400萬的任務。

有了這樣的換算，就可以引導銷售去做出正確的行為。

總結(jié) 

1、"提成制"激勵銷售，適合個人或小團隊，不適合組織作戰(zhàn)。

2、提成制最大的問題，是考核指標過于單一，導致市場壓力消解在銷售部門，傳不到其他環(huán)節(jié)，無法形成有效的"壓力傳遞"。

3、設置多維度的考核指標，是為了讓銷售承接所有市場壓力，然后再把壓力向內(nèi)傳遞，進而促進整個公司的進步。

4、不僅要有指標，每個指標還要有明確的標準，甚至標準之間的換算，引導銷售做正確的事。