當(dāng)前，我們國(guó)家已經(jīng)全面進(jìn)入國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)已經(jīng)不能僅僅依賴某一個(gè)能力超凡的領(lǐng)導(dǎo)人參與和操縱所有的工作細(xì)節(jié)。需要開(kāi)發(fā)并實(shí)施一個(gè)有效的管理系統(tǒng)和工具來(lái)幫助他們迎接隨時(shí)到來(lái)的各種挑戰(zhàn)。但是，如果 績(jī)效管理 系統(tǒng)沒(méi)有與 企業(yè)戰(zhàn)略 掛鉤的話，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一些負(fù)面的影響，造成企業(yè)內(nèi)部縱向與橫向的不協(xié)調(diào),無(wú)法提高企業(yè)的整體績(jī)效。國(guó)外企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)證實(shí)了平衡計(jì)分卡技術(shù)是解決這一現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的有效工具。如沃爾沃公司，郵政速遞巨頭中外運(yùn)敦豪（DHL），石油行業(yè)巨頭美孚公司都是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的典范案例。正因?yàn)槿绱?，很多以振興中國(guó)民族企業(yè)為己任的專家學(xué)者致力于平衡計(jì)分卡技術(shù)在中國(guó)企業(yè)研究運(yùn)用，然而，在大部分中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡考核體系都遭遇尷尬，有些企業(yè)甚至失敗，筆者經(jīng)常給企業(yè)做咨詢顧問(wèn)，走訪了很多的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)花了一二百萬(wàn)，請(qǐng)了國(guó)際著名的咨詢公司來(lái)實(shí)施平衡計(jì)分卡，但都以水土不服失敗而告終。有些甚至原來(lái)的一些優(yōu)秀管理制度在變革 中廢除而新的管理制度又不能有效的運(yùn)行，導(dǎo)致 企業(yè)管理 失控，嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。所以，平衡計(jì)分卡技術(shù)在中國(guó)正越來(lái)越受到了質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，于是很專家學(xué)者又極端的得出“平衡計(jì)分卡在中國(guó)不適用”的結(jié)論。誘導(dǎo)了我們很多企業(yè)談“平衡計(jì)分卡”色變現(xiàn)象。規(guī)根結(jié)底，企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡技術(shù)時(shí)，陷入幾大誤區(qū)，導(dǎo)致我們實(shí)施失敗。

     誤區(qū)一:僅僅是為了衡量員工績(jī)效考核而采用平衡計(jì)分卡，在眾多實(shí)施平衡計(jì)分卡技術(shù)的企業(yè),實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的只是為了建立相應(yīng)的懲獎(jiǎng)勵(lì)制度和 薪酬 分配機(jī)制，所以導(dǎo)致的結(jié)果就是：你考什么，我做什么。我們知道，不管是KPI還是平衡計(jì)分卡,所有的主要指標(biāo)只能是對(duì)主要工作的考核，同時(shí),過(guò)分的強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)懲的作用,會(huì)導(dǎo)致在制訂指標(biāo)值時(shí)，經(jīng)理和員工還會(huì)拼命壓低指標(biāo).企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核數(shù)字游戲的泥潭。

     誤區(qū)二:以篇蓋全,錯(cuò)把年度 銷售 計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成銷售目標(biāo)層層分解那么簡(jiǎn)單。我們說(shuō),企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是包含軟性指標(biāo)和硬性指標(biāo),而年度銷售計(jì)劃、利潤(rùn)指標(biāo)不是真正的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實(shí)際上是對(duì)公司未來(lái)發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會(huì)的變化。這就是營(yíng)運(yùn)和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。 戰(zhàn)略管理 能力強(qiáng)的公司會(huì)密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動(dòng)利用機(jī)會(huì)、避開(kāi)危機(jī)，求得快速發(fā)展。    誤區(qū)三:平衡計(jì)分卡是一項(xiàng)一勞永逸的工程;很多的企業(yè)找了咨詢公司把平衡計(jì)分卡體系設(shè)計(jì)好以后，以為就大功告成，一套體系連續(xù)幾年都沒(méi)有變，甚至直接把體系復(fù)制到其他分公司中去，我們說(shuō)，平衡計(jì)分卡指標(biāo)是與具體業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系的,不同的企業(yè)，其平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系不同。同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會(huì)有不同的戰(zhàn)略，其平衡計(jì)分卡體系也需重新設(shè)計(jì)，而我們很多的企業(yè)陷入一個(gè)誤區(qū),以為只要找一個(gè)咨詢公司把平衡計(jì)分卡體系建立,就萬(wàn)事大吉。根本沒(méi)有考慮體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境變化，原有的考核體系已經(jīng)不適用了，若堅(jiān)持用原來(lái)的指標(biāo)來(lái)衡量現(xiàn)有的工作，必定會(huì)失敗。