那天，我和一位同事在孟買一起品嘗印度美味，他跟我聊起了最近讀到的一種別出心裁的旅游策略。

“這些地方打出‘生態(tài)旅游’的招牌，”他一邊大嚼咖喱鷹嘴豆，一邊說(shuō)，“然后，他們就把你推進(jìn)一間小破屋，沒(méi)有空調(diào)，沒(méi)有電視，也不提供客房服務(wù)，卻要收你300美元。你被蚊子叮了？他們管這叫‘回歸自然’的體驗(yàn)！”

這些生態(tài)旅游酒店將一大堆缺陷——簡(jiǎn)陋的客房、成群的蚊蟲(chóng)——包裝成特色，從而收取更高的價(jià)格。

“只有印度人才干得出來(lái)。”我的同事笑著說(shuō)。

實(shí)際上，將缺陷包裝成特色的做法在軟件業(yè)可謂是歷史悠久。至少在20世紀(jì)80年代中期，軟件業(yè)就已經(jīng)宣稱“這不是漏洞，這是我們的特色”。對(duì)于希望成為破壞性創(chuàng)新者的公司來(lái)說(shuō)，將漏洞轉(zhuǎn)化為特色也是一項(xiàng)關(guān)鍵的技能。

破壞性創(chuàng)新的核心，就是刻意做出一些權(quán)衡取舍——為簡(jiǎn)約、便利或?qū)嵒萜鹨?jiàn)，犧牲產(chǎn)品的原始性能。其中的訣竅就是找到一批特定的客戶，他們認(rèn)為現(xiàn)有解決方案要么太昂貴，要么太復(fù)雜，因而能夠接受這種取舍。

換句話說(shuō)，破壞幾乎總是一種戰(zhàn)略性選擇。開(kāi)發(fā)破壞性產(chǎn)品的公司必須仔細(xì)確定自己的目標(biāo)客戶。

比如說(shuō)，假設(shè)寶潔公司（Procter & Gamble）將速易潔（Swiffer）快速清潔系列產(chǎn)品推銷給那些癡迷于徹底清掃的人，結(jié)果會(huì)怎樣？這些消費(fèi)者會(huì)覺(jué)得，如果他們?cè)谑褂媚撤N清潔產(chǎn)品時(shí)連汗都不出，那么這種產(chǎn)品肯定不合格。實(shí)際上，速易潔最初在意大利等市場(chǎng)就遭到冷遇，因?yàn)槟抢锏南M(fèi)者認(rèn)為，在大掃除時(shí)一定要出汗！

因此，寶潔開(kāi)始尋找崇尚簡(jiǎn)單的顧客，因?yàn)橥ǔ?lái)說(shuō)，這些顧客面臨的“二選一”并不是“徹底清掃”和“快速清掃”，而是“快速清掃”和“根本不用清掃”。這樣，對(duì)于追求簡(jiǎn)單的人來(lái)說(shuō)，輕度清掃的“缺陷”就變成了一種“特色”。

2000年，我們第一次購(gòu)買速易潔時(shí)，我妻子欣喜若狂。這東西實(shí)在太好用了，就連她那位平日里懶于家務(wù)的清掃搭檔（就是我?。┮苍谒?ldquo;哄騙”下前來(lái)幫忙。有了孩子后，我們又發(fā)現(xiàn)寶潔把速易潔設(shè)計(jì)得真是巧妙，甚至孩子們也能和我們一起打掃房間。我那兩歲的小寶寶對(duì)速易潔熱情高漲，簡(jiǎn)直要興奮得過(guò)了頭。

將缺陷包裝成特色，就需要公司以新的方式來(lái)看待市場(chǎng)，并挖掘看似深藏不露的客戶。我會(huì)使用一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題來(lái)理順?biāo)悸罚?/p>

•  你的創(chuàng)意有哪些具有競(jìng)爭(zhēng)力的選擇方案？
•  哪些方案較好？
•  哪些方案較差？
•  是否有人認(rèn)為現(xiàn)有選擇方案無(wú)法接受？
•  在哪些情況下，使用現(xiàn)有選擇方案會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題？

下一次，當(dāng)有人讓你修正創(chuàng)意中的一個(gè)潛在缺陷時(shí)，你就可以找到一位將缺陷視為特色的客戶，從而把問(wèn)題轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。

 翻譯：陳媛熙