但是，根據(jù)實踐的經(jīng)驗，我們認為：正確的進行產(chǎn)品組合定位是營銷制勝的關鍵。

　　以某企業(yè)為例，該企業(yè)選準了一個少為人注意的細分市場，在總經(jīng)理的強勢領導下，以勢如破竹之勢，憑借準確的市場切入點，在不到五年的時間內(nèi)，實現(xiàn)了從無到有，連續(xù)實現(xiàn)高速增長，奠定了在細分行業(yè)內(nèi)的挑戰(zhàn)者地位。

　　但是，隨后不久，隨著競爭對手的防守反擊力度不斷加大，該企業(yè)也出現(xiàn)了滯漲的態(tài)勢，特別是銷售量和銷售收入都處于低速盤整的態(tài)勢。在其所處于的行業(yè)，因為行業(yè)特點和競爭壓力，如果長期難以實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展，不僅企業(yè)盈利水平難以保持，而且會必然殃及上游的供應商體系和下游的經(jīng)銷商體系，當沒有足夠的利益空間時，體系和分崩離析便是必然。

　　為此，我們從產(chǎn)品入手進行分析調研。

　　該企業(yè)目前擁有的產(chǎn)品可以簡單的歸納為A、B、C、D四大系列。其中A系列產(chǎn)品因為獨特的設計而在市場上暫時還沒有出現(xiàn)強有力的競爭產(chǎn)品，B系列的產(chǎn)品和A系列產(chǎn)品比較接近，但功能略低于A系列，價格也略有差距，而此兩大系列產(chǎn)品一定程度上具有替代關系。B系列的同類競爭產(chǎn)品比較多，競爭優(yōu)勢并不明顯。

　　C系列產(chǎn)品的市場容量最大，但是由于定價較高，而其所在的細分市場已經(jīng)有實力相對雄厚的領導品牌，且由于領導品牌的市場份額較大，價格優(yōu)勢明顯，導致C系列的產(chǎn)品銷售也是長期徘徊不前。

　　而D系列的產(chǎn)品本身細分市場的容量有限，寡頭競爭的格局也比較明顯，市場上也很難有所突破。

　　以下圖可以比較清晰的表明該企業(yè)幾大系列產(chǎn)品的非常概況。

　　前期，該企業(yè)總體采取偏保守的方針，在整體市場規(guī)模難以突破的情況下，針對所有的產(chǎn)品都采取了“高價撇脂”的策略。從總體經(jīng)營情況分析，該企業(yè)的盈利狀況不錯，每年都有3000多萬的凈利潤。從單一系列的產(chǎn)品分析，主要利潤來源還是依賴C系列處于行業(yè)領導地位的產(chǎn)品，其他幾個系列的產(chǎn)品都處于微利或者虧損的狀態(tài)。

　　因為這幾大系列的產(chǎn)品在客戶群體、銷售渠道等多方面都有很強的相關性，如果簡單的關停，不僅會造成大量的沉沒成本，而且也會使得經(jīng)銷渠道的產(chǎn)品更加單薄，供應體系也難以維系。讓我們簡單進行一個產(chǎn)品矩陣分析：

　　很容易可以看出來，C系列是該企業(yè)主要的利潤貢獻者，銷售增長也較高，但是其市場規(guī)模相對于A系列較小，是應該重點發(fā)展的獲利產(chǎn)品。D系列的獲利能力較高，但是因為市場規(guī)模偏小且增長乏力，真實的利潤貢獻也微不足道。B系列的市場規(guī)模介于D與C之間，但是缺乏競爭優(yōu)勢且增長速度偏低。而A系列的產(chǎn)品卻處于一個規(guī)模最大的市場，且增長速度也不高。

　　在這種情況下，該企業(yè)應該如何打破僵局實現(xiàn)市場突破呢？

事實上，在產(chǎn)品同質化的競爭時代，在短期內(nèi)難以明顯提升品牌力的現(xiàn)實條件下，產(chǎn)品組合定位策略往往成為營銷制勝的關鍵，而定價又成為產(chǎn)品組合定位的關鍵。

　　該企業(yè)針對不同競爭態(tài)勢下的不同系列產(chǎn)品采取幾乎相同的價格競爭策略（“高價撇脂”）肯定是不合適的，連續(xù)三年的業(yè)績徘徊也是這一策略導致的結果。

　　對于C系列產(chǎn)品的高定價策略是完全正確的，因為具有相對明顯的競爭優(yōu)勢，也沒有其他競爭產(chǎn)品在短期內(nèi)形成威脅，所以盡可能的延長這一系列產(chǎn)品獲利的時間無疑是正確的選擇。

　　對于D系列的產(chǎn)品而言，因為其市場容量本身不大，客戶購買的時候價格彈性很小，所以降價的意義也不大，反而是應該追求單臺產(chǎn)品的獲利水平，當前的定價策略也是合適的。

　　但是，對于B系列的產(chǎn)品而言，因為競爭優(yōu)勢不明，競爭者眾多，和C系列之間的價差太?。ㄒ欢ǔ潭壬袭a(chǎn)品有替代性），除了考慮是否需要關閉這一系列的產(chǎn)品外，短期內(nèi)降低其價格，拉開和C系列之間的價差，既可以扮演C系列產(chǎn)品的外圍狙|擊手角色，也可以適度擴大在其細分市場的銷售規(guī)模。

　　而對于A系列的產(chǎn)品而言，除了開發(fā)其新的功能之外，最應該調整的應該是其定價策略。從上圖分析中可以看出，該系列所在細分市場的容量最大，完全可以扮演一個調整者的角色，利用價格和產(chǎn)品配置、性能本身構成的綜合性價比優(yōu)勢，可以快速提升A系列大的產(chǎn)品綜合競爭力，從而擴大其市場銷售規(guī)模，攤薄制造成本和各種費用，取得對于采購的規(guī)模效應，也使得經(jīng)銷商和供應商的利益可以得到保證，公司的品牌影響力也會隨著規(guī)模的擴張而不斷提升。

　　綜上所述，該企業(yè)的幾大類不同產(chǎn)品應該結合各自細分市場的規(guī)模和相對競爭優(yōu)勢，結合波士頓矩陣的有關思想，應該采取不同的競爭策略。

　　這將使得該企業(yè)在市場上形成產(chǎn)品定位的組合優(yōu)勢，而不是簡單一味的追求“高價撇脂”或者“低價傾銷”，可以在“規(guī)模”和“利潤”之間取得平衡，最終實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。

　　任何產(chǎn)品或服務的營銷要素很多，但是考慮產(chǎn)品性能、品質和價格相結合的組合定位策略必然會提升各類產(chǎn)品的市場競爭力，即形成性價比優(yōu)勢，將成為營銷制勝的關鍵。