如今，59歲的盧自信十足。在她執(zhí)掌百事的9年里，公司收入穩(wěn)定增長，股價連續(xù)幾年持平后再次上漲。佩爾茨為讓他的盟友得到董事席位，被迫與她握手言和。

于是，盧有了更多空間專注于設計思維，她稱該方法論正在推動公司創(chuàng)新。盧在2012年委任莫洛·普契尼（Mauro Porcini）為百事首位首席設計官?，F(xiàn)在她稱，公司基本做任何重要決定時都要考慮到“設計”因素。

HBR：你在推動百事向設計驅(qū)動型公司轉(zhuǎn)型時，試圖解決什么問題？

盧英德：作為CEO，我每周都會逛市場，看看我們的產(chǎn)品在貨架上的外觀。這時我不會把自己當作CEO，而是以母親的身份問自己：“哪樣產(chǎn)品打動了我？”貨架變得越來越雜亂，于是我想我們必須從產(chǎn)品擺放的角度，重新考慮創(chuàng)新流程并設計客戶體驗。

HBR：你怎樣著手推動轉(zhuǎn)型？

盧英德：首先，我給每個直接下屬一個空相冊和一臺照相機，之后讓他們把自己眼中好的設計典范拍下來。

HBR：你收到了什么的反饋？

盧英德：6周后，只有幾個人上交了相冊。有的員工讓妻子拍照，很多人什么也沒做。他們不知道何為設計。每次我想在公司里談論設計時，他們都以為我說的是產(chǎn)品包裝，并提議：“那我們換另一種藍色？”這就好像給豬涂口紅，豬的外表雖然改變了，但豬還是豬。我意識到，公司需要引入一位設計師。

HBR：找到莫洛·普契尼（指百事首席設計官）容易嗎？

盧英德：我們做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他在科技公司3M取得過類似的成就。所以我們邀他加入針對百事愿景的討論。他說他想要資源、設計工作室，并在最高管理層擁有一席之地。我們給了他要的一切。目前我們團隊在整個運營體系內(nèi)，從產(chǎn)品開發(fā)到包裝和商標，再到產(chǎn)品在貨架上的外觀和與消費者的互動方式，都在推動設計改革。

HBR：你對好設計的定義是什么？

盧英德：對我來說，設計巧妙的產(chǎn)品能俘獲你的心，或引起你的憎惡。你的反應可能很極端，但這類產(chǎn)品必須激發(fā)出強烈的情感。它最好能勾起你回購的欲望，而非讓你覺得“買完了，吃完了，就這樣了。”

你說設計思維不單只針對產(chǎn)品包裝，但你談論的很多內(nèi)容似乎就是在說包裝。設計思維涉及的領域遠不止包裝。從貨架上的商品到后商品體驗，我們必須反思整個消費者體驗過程。

HBR：總的來說，你花了很大心思在用戶體驗上。

盧英德：的確。過去客戶體驗并不在我們的考慮范圍內(nèi)?，F(xiàn)在我們關注食品的脆感、味道和其他所有因素，這讓我們開始反思產(chǎn)品形狀、包裝、形式和功能的設計。我們正在將設計思維再次引入供應鏈。

HBR：你會在多大程度上聽從消費者意見？

盧英德：他們知道自己想要什么嗎？我不知道消費者是否知道自己想要什么。但我們可以從他們身上得到重要信息。以陽光薯片為例。最初每片薯片的大小是1平方英寸，如果你咬一口，薯片就碎成小片。在焦點小組座談中，消費者稱他們會選擇一口大小的薯片。我們不得不承認陽光薯片太大了。我不在乎我們的模具能否切出1平方英寸的薯片。我們的產(chǎn)品設計不考慮現(xiàn)有設備條件；我們在乎的是如何俘獲目標消費者的心。

HBR：一提到設計思維，我就聯(lián)想到快速原型制造和測試。這算不算你們現(xiàn)在嘗試做的事呢？

盧英德：我們在美國不太可能這樣做，但在中國和日本已率先應用這套“測試—通過—發(fā)布”流程。如果你的產(chǎn)品發(fā)布速度快，失敗幾率就更大，但這對中日兩國來說沒有太大關系，因為它們的失敗成本低。美國也許在未來某一時間引入這種模式。

HBR：你的設計方針給百事帶來競爭優(yōu)勢了嗎？

盧英德：作為一家公司，我們要做兩件事：保持總收入增長率在4％到6％之間和凈利潤增長速度快于總收入。擴展產(chǎn)品線可以保持凈利潤增長。我們也在不停尋找兩到三種能夠大幅提升公司在某個國家或細分市場總收入的“英雄”產(chǎn)品。激浪特別版Kickstart（Mountain Dew Kickstart）就是其中之一。這款飲料與原版激浪完全不同：它的果汁含量更多、卡路里更低、口味獨特。

在這次創(chuàng)新中，我們改變了思路。過去我們可能只研發(fā)激浪的新口味。但Kickstart不僅包裝罐更細長，味道也和原版激浪截然不同。它帶來了新客戶：女性消費者會說：“這款含果汁的飲料只有80卡路里，而且我還能帶著走。”Kickstart在兩年內(nèi)創(chuàng)收2億美元，這在我們這一行實屬罕見 。

HBR：這是設計思維的例子，還是創(chuàng)新流程的一部分？

盧英德：創(chuàng)新和設計之間的差別很微妙。比較理想的情況是，設計驅(qū)動創(chuàng)新，創(chuàng)新激發(fā)設計。我們才剛剛開始。去年創(chuàng)新收入只占我們凈收入的9％。我想將這一比例升至15％到17％，因為我認為市場正變得越來越有創(chuàng)意。為了適應這一趨勢，我們必須做好準備接受更多失敗和更短的適應周期。

HBR：你覺得公司有必要每隔幾年就進行革新嗎？它們的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝嗎？

盧英德：這毫無疑問。以前你還能談論可持續(xù)性競爭優(yōu)勢，但時過境遷?，F(xiàn)在周期縮短了。從前的規(guī)則是你每隔7到10年革新一次，現(xiàn)在是2到3年。公司要持續(xù)革新自身商業(yè)模式以及與客戶溝通的方式。

HBR：你在談論業(yè)務時經(jīng)常使用“目標”一詞。這個詞對你來說意味著什么？

盧英德：我在2006年成為CEO時和員工開了數(shù)場交鋒座談會（town hall meeting，美國常見的和聽眾互動性的非正式會議——譯者注）。很少人說他們工作是為了賺錢。多數(shù)人想要打造品質(zhì)生活，而非養(yǎng)家糊口。他們還很清楚消費者在乎自己的身心健康。我們意識到公司要綜合開發(fā)員工的頭腦、情感和動手能力，創(chuàng)造更多有益于消費者的產(chǎn)品。我們必須重視可持續(xù)性。目標不只為擔起社會責任而捐錢，而是為建立百事良好形象、吸引年輕人加入，這就是徹底改革盈利模式。

HBR：你在金奈長大，似乎打破了印度對年輕女孩的所有刻板印象。你還是從前的你嗎？

盧英德：一定程度上還是。但當你成為一位CEO，你不能打破太多刻板印象。在我的早年生活中，人們對女性的定義保守且明確，所以我做的每件事都為了打破這個框架，我參加過搖滾樂隊、爬樹。我做的事讓我父母納悶：“她到底在干什么？”但我也是個好學生、好女兒，從來沒有讓家庭蒙羞。我也很幸運，因為我家男性成員認為，在任何事上，女性都應享有和男性同等的機會。我仍然有些叛逆，總在說我們不能坐以待斃。每天早上早起時，你都要對這個變化中的世界懷有適當危機感，同時堅信，你只有比其他人更敏捷、更快改變，才能獲得勝利。