身為全國最大的拓展學習 機構(gòu)的總裁，杜葵已經(jīng)接待了不下10撥投資方的代表，但他的公司至今未獲得一分錢的外部注資。作為國內(nèi)最早做拓展學習 業(yè)務(wù)的公司之一，卻至今不愿接受資本市場快速催熟、快進快出的游戲規(guī)則。他對前來拜訪的投資人說，這是一個慢行業(yè)。

　　但這家公司成立15年來卻在這個慢行業(yè)中獲得了快速發(fā)展，尤其是近幾年的業(yè)績增速一直保持在20%以上，并在10多個省市設(shè)有獨立的分支機構(gòu)，擁有40個專有學習 基地和300多名學習 師。杜葵總結(jié)，對于這樣一家以人為核心資源的公司而言，他所做的工作就是留住人、復(fù)制人。

　　新行業(yè)和第一個客戶

　　1992年，還在中共中央組織部學習 中心擔任負責人的劉力，在國外考察學習期間參加了一個為期10天的體驗式學習 。這些現(xiàn)在看來已經(jīng)相當普及的學習 內(nèi)容，給當時的劉力留下了非常深刻的印象。

　　比方說其中有一個山中穿越的項目，組織方只規(guī)定兩天后在山的另一頭集合，剩下的問題全部要由團隊成員自己解決，這對團隊成員的體力和團隊意識都有極大的考驗。

　　回國后，劉力開始嘗試將這種學習 中的部分環(huán)節(jié)應(yīng)用到領(lǐng)導干部的學習 中去，取得了非常好的效果。到1995年，劉力毅然辭職下海，和幾位志同道合的人一起創(chuàng)立了北京拓展訓練學校，即如今人眾人教育集團的前身。

　　創(chuàng)業(yè)之初，劉力和他創(chuàng)業(yè)伙伴所遇到的問題，比原先想象的要復(fù)雜的多。“當時公司的幾個創(chuàng)始人興沖沖地跑到工商部門注冊公司，工商局的人卻犯了愁，不知道怎樣給這樣的一個公司注冊。”杜葵回憶。

　　拓展客戶時遇到的困難更多。當時在國內(nèi)，拓展學習 市場完全是空白，多數(shù)人根本不知道它是什么。

　　幸運的是，劉力和他的團隊很快找到了公司的第一個客戶。當時，新華社剛招了100多名記者，其中一部分要派駐到國外做一線記者。幾番接觸后，新華社同意人眾人為這批記者進行6天的學習 ，學習 目標也是側(cè)重于體力和團隊精神。盡管在現(xiàn)在看來，當時拓展學習 的設(shè)備和內(nèi)容都略顯粗糙，但6天下來，效果很不錯，客戶也很認可。

　　杜葵說，有了這樣一個案例后，人眾人的市場推廣就容易了很多。至少再遇到客戶提出“拓展學習 是個啥”的問題時，只須將第一個學習 客戶的影像資料拿給對方看就好了。

　　快公司和慢行業(yè)

　　在摸索中，人眾人的管理團隊開始發(fā)現(xiàn)，照搬國外同業(yè)的模式在國內(nèi)肯定吃不開。比如在國外，參與拓展學習 的大多數(shù)是個人。但在國內(nèi)，人眾人很快發(fā)現(xiàn)，愿意花錢參與拓展學習 項目的，只可能是公司或者機構(gòu)。

　　對市場有了更為清晰的判斷后，人眾人也開始將產(chǎn)品線逐漸拓展到管理領(lǐng)域，并從國外引入了諸如沙盤演練等管理學習 類的項目。

　　從1998年到2001年，人眾人的業(yè)務(wù)量出現(xiàn)成倍增長，客戶也開始出現(xiàn)多元化的趨勢。最初幾年里，人眾人的客戶幾乎是清一色的外企。隨著拓展學習 市場接受度的提高，越來越多的國企和民企成為他們的客戶。此外，國內(nèi)北大、清華、中歐等頂級商學院的MBA新生學習 ，也多數(shù)選擇了與人眾人合作。

　　到2010年，人眾人的營業(yè)收入已經(jīng)超過1億元，是行業(yè)里規(guī)模最大的公司。除了全球金融危機之后的那一年，人眾人的業(yè)績一直保持著至少20%的增長。這個數(shù)據(jù)與整個行業(yè)的增長速度基本相當。

　　奇怪的是，在國內(nèi)市場熱錢近幾年涌動的背景下，拓展學習 行業(yè)卻鮮有接受外部資金的新聞出來。杜葵表示，他本人接待了一撥又一撥的外部投資方的代表，但總是在關(guān)鍵問題上談不攏。大多數(shù)投資方的意愿無外乎“投資—通過資本將行業(yè)快速催熟—上市—獲利退出”這般的路徑。

　　但這并不是人眾人最想得到的。杜葵認為，拓展學習 行業(yè)的成長本身需要一個較長的過程，學習 師從接受學習 到“出師”至少需要4個半月的周期。從某個角度來看，這個行業(yè)又是一個需要悉心經(jīng)營的慢行業(yè)，“走的太快對行業(yè)來說不一定是件好事”。

　　“比如說，安全問題是這個行業(yè)里最為重要的事情，出事之后對整個行業(yè)都是破壞性的。”杜葵補充說，“為此，人眾人甚至將自己積累了10多年的安全規(guī)范向競爭對手公開。”

　　留住人才和復(fù)制人才

　　人眾人之前的一次辦公室遷址，沒有鑼鼓鞭炮，也沒有領(lǐng)導致辭，公司包括董事長、總裁在內(nèi)所有員工，按進公司的時間排在新的辦公室門前，前面的員工依次背著身后的員工走進大門。

　　杜葵表示，類似的舉措還有很多。在這個“沒有秘密”的行業(yè)里，人眾人如想保持行業(yè)的領(lǐng)先地位，一是通過好的企業(yè)文化吸引人才和留住人才，再就是通過制度建設(shè)復(fù)制人才。復(fù)制人才并沒有想象中的簡單。一個合格學習 師的上崗前，要通過公司篩癬考核和評估等流程。而公司通過認證、安全、考核等體系的建立和規(guī)范，將整個流程實現(xiàn)了制度化。

　　1999年起，人眾人開始了在全國布局，即由北京向其他省市擴張。為了解決擴張速度和擴張中如何把北京人眾人的多年成熟經(jīng)驗不走樣地復(fù)制到其他城市，人眾人啟動公司的專業(yè)化進程，管理風格也逐漸由粗放轉(zhuǎn)向規(guī)范化。

　　此外，人眾人還在尋找更多的盈利途徑。人眾人總裁助理林海表示，一方面是“低層級化”，將以往專注的企業(yè)中高層拓展學習 逐漸向下，研發(fā)一些諸如適合公司新聘員工進行測試、學習 的產(chǎn)品。另一方面，希望做到“低齡化”，嘗試一些適合兒童的項目。而后者已經(jīng)開始商用。世博期間，世博園里曾有一個為兒童量身打造的迷你未來城市體驗樂園“育樂灣”，一度門庭若市，就是由人眾人承辦的。隨著世博會的結(jié)束，“育樂灣”也已暫停營業(yè)，未來是否重啟目前仍不明朗。

　　“該項目在獲得好評的同時，也暴露出很多問題，比如說一個設(shè)計好的互動環(huán)節(jié)，可能一個6歲的兒童對該環(huán)節(jié)很感興趣，另一個8歲的孝子卻一眼都懶得看。”林海說，作為公司業(yè)務(wù)低齡化的一次嘗試，“育樂灣”的運營為公司在這塊業(yè)務(wù)上提供了很多寶貴的經(jīng)驗。