CEO們?nèi)绾卧谧约旱墓ぷ髦凶龅酶茫恳环N方法是走“高瓦特”執(zhí)行官的路線，接受其公司董事會的意見。不幸的是，這種指導和批評性的意見很少見，遠遠低于應有的水平。

　　這是哈佛商學院教授Stephen Kaufman的觀點，他曾擔任過Arrow Electronics公司的CEO，曾經(jīng)面對過董事會的意見，也曾經(jīng)是公司董事會的成員。很多董事都不愿意對CEO的管理能力提出批評，因為這樣董事會的氛圍會比較舒適友好。所以在CEO和董事會成員之間絕大部分的互動都局限于季度或者年度會議，他表示，這對于CEO的管理風格來說實在不是一個好的指標值。

　　“我可以用幻燈片做非常好的陳述，但是這并不能告訴人們我到底是阿拉提時代的匈奴還是新時代的領(lǐng)導者，或者我是否創(chuàng)造了一種恐懼的文化，一種接受并尊重異議的文化，還是創(chuàng)造了一種充滿了激情和生命力的文化。”Kaufman對HBS Working Knowledge的作者Carmen Nobel。“董事會是通過高度結(jié)構(gòu)化——甚至可能是精心演練過的董事會議來了解CEO的，偶爾可能會有一些聚餐或者每年來一次高爾夫活動。這些接觸無法讓董事會知道，這名CEO是否是一名聆聽者還是一名演講家，一個獨裁分子還是?或者只是一個喜歡附和旁人的應聲蟲。但是如果你希望為CEO提出有意義的建議的話，你就需要了解這些信息。”

　　他表示董事會對CEO績效的監(jiān)管應該不僅僅是點到為止，而應該更為公正。董事會成員們應該幫助好的CEO變成了不起的CEO。Kaufman還提出了以下觀點：

　　聘請一名外部招聘人員以吸引那些和CEO以及其他董事會成員沒有關(guān)系的獨立董事。

        要求獨立董事同公司多個管理層次的員工討論CEO的績效。需要問的問題包括，員工是否有很強的參與感，是否有熱情？那些真正聰明的工程師和最好的銷售是否在尋找新工作？具有很高潛力的下一代的高級經(jīng)理們是否得到了有效的激勵并且在不斷成長？

        定期對公司員工進行匿名調(diào)查，了解員工參與度和公司文化，并且在董事會范圍內(nèi)共享調(diào)查獲取的原始資料。

　　你是否是董事會的成員？你的經(jīng)驗是什么？