多年以來(lái)，我們背負(fù)著沉甸甸的“城市夢(mèng)”，收拾好上路的行裝，踏上了一趟遙遠(yuǎn)的征程。我們看到的是，資源的聚集效應(yīng)濃縮成為過(guò)去數(shù)十年唯一的流動(dòng)主題——城市化。

來(lái)自全國(guó)各地的企業(yè)與商人們，一直渴望登上更為炫目的舞臺(tái)，一直期待踏上更加高端的平臺(tái)，一直試圖證明自己高屋建瓴的形象。

于是，一二線城市成為攻守伐謀的主戰(zhàn)場(chǎng)——

每個(gè)中心城市都成了寸土必爭(zhēng)的殺伐場(chǎng)，交通動(dòng)脈迅速蔓延成武器彈藥的補(bǔ)給線，人才與資本的搏殺成就了一輪又一輪的軍備競(jìng)賽：原材料、房?jī)r(jià)、人工工資等各項(xiàng)成本火山爆發(fā)一樣急速上躥；

這是一場(chǎng)殘酷的攻堅(jiān)戰(zhàn)，城里的人圍起一個(gè)個(gè)由富而貴的圈子，城外的人拼命積攢銅板想欲破城而入，城里的人不斷堆砌更高的成本城墻，城外的人則擁堵起每一條戰(zhàn)略要道；

最終，攻守雙方玩盡三十六計(jì)，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)打成了曠日持久的消耗戰(zhàn)，目標(biāo)居然都指向那三四個(gè)一線城市。北上廣深這四個(gè)小小的陣地，竟然有那么多的對(duì)手在虎視眈眈。

于是，中心城市猶如一頭急劇膨脹的怪獸，既創(chuàng)造出一些人的生存空間，又不斷吞噬著另一些人的生意與生活。競(jìng)爭(zhēng)白熱化、負(fù)荷越來(lái)越重、有明天沒未來(lái)……可即便如此，三線的向上進(jìn)攻也從未停止過(guò)。

這是一次商人與商業(yè)的大遷徙，一次上線與下線的大比拼，又是一次包圍與反包圍的大布局。

是時(shí)候該掉轉(zhuǎn)槍口了。當(dāng)守城的人們回過(guò)頭來(lái)審視，這些來(lái)自三線的軍團(tuán)何以具有如此強(qiáng)大的戰(zhàn)力，才發(fā)現(xiàn)他們?cè)耐恋夭⒎侨缦胂蟀愕哪菢迂汃?。正是三線的營(yíng)養(yǎng)，供給了他們?cè)丛床粩嗟墓コ莿?dòng)力。他們?cè)谌€賺到充足的真金白銀，而自己在一二線拼死拼活，換來(lái)的僅僅是一片此起彼伏的吆喝之聲。

到三線去，立足一二線的商人們開始謀劃起了反圍剿。從“城市化”到“城鎮(zhèn)化”的轉(zhuǎn)變，悄然擴(kuò)大著三線的想象空間。正因如此，下沉、滲透、外擴(kuò)、深耕……才成為了當(dāng)前的熱門詞匯。攻守易勢(shì)、犬牙交錯(cuò)。一次戰(zhàn)略格局的大轉(zhuǎn)折，已經(jīng)近在眼前。

套用一句老話，天高任鳥飛、海闊憑魚躍，廣闊天地大有可為。三線的土地究竟如何廣袤富饒？三線的城有多高、池有多深？三線戰(zhàn)事究竟該采用怎樣的打法？《商界》為您帶來(lái)——《挺進(jìn)三線》。

什么叫三線？答案眾說(shuō)紛紜，不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的劃分標(biāo)準(zhǔn)各不相同。有兩種比較靠譜的劃分標(biāo)準(zhǔn)，一種是通常把北京、上海、廣州、深圳定義為一線城市，各省會(huì)城市和副省級(jí)城市為二線城市，其他地級(jí)市和縣級(jí)市為三線城市。另一種說(shuō)法，三線城市是指比較發(fā)達(dá)的中小城市，以及有戰(zhàn)略意義的大中城市和經(jīng)濟(jì)總量較大的小城市。

不論如何，越來(lái)越多的一線企業(yè)已經(jīng)開始奔向人們印象中的“三線”。這無(wú)疑是中國(guó)經(jīng)濟(jì)走向的一次重大逆轉(zhuǎn)。

2010年12月，北京公布了新的治堵方案。其中的限購(gòu)政策，令汽車銷售商深感壓力。1年只發(fā)放24萬(wàn)個(gè)汽車牌照的限令，讓一向熱火朝天的北京汽車市場(chǎng)，頓感寒意襲人。與此同時(shí)，由于許多大城市汽車擁堵問(wèn)題日益嚴(yán)重，限購(gòu)令似乎還有擴(kuò)大的趨勢(shì)。事實(shí)上，深圳、杭州、重慶等大都市，也都在醞釀各自的治堵措施。而在上海，則早在1994年就先于其他一線城市執(zhí)行牌照拍賣政策。

大都市帶來(lái)商業(yè)繁榮的同時(shí)，也帶來(lái)了種種“城市病”。于是，汽車限購(gòu)、房產(chǎn)限購(gòu)、油價(jià)上調(diào)、土地緊縮，各種各樣的調(diào)控政策層出不窮。這讓本已就趨于飽和的市場(chǎng)，更是遭遇了當(dāng)頭一棒。

然而，除去嚴(yán)厲的行政手段，一線城市生存空間的縮減，更直接源于土地資源的稀缺。其中最明顯的就是，一線城市由于可供開發(fā)的土地日益稀少，地價(jià)成本越抬越高。而商業(yè)和住宅用地又拼命地?cái)D壓工業(yè)用地。在這樣的情況下，不論是對(duì)于何種企業(yè)，尤其是房企來(lái)說(shuō)，一線城市高價(jià)土地帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)一直伴隨左右。

一位老板告訴《商界》記者，在高地價(jià)的背后，目前在一線城市中經(jīng)營(yíng)的最大成本絕對(duì)是房租，這可能是任何企業(yè)都需要面臨的難題。僅從零售業(yè)來(lái)看，金融危機(jī)之后，三線城市與一二線城市開設(shè)賣場(chǎng)的租金成本相差50%，按市場(chǎng)均價(jià)，一二線城市大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)日租金每平方米1～3元，三線城市的日租金每平方米不足1元。土地成本、人力成本、資金成本，以及其他資源成本，無(wú)不壓得企業(yè)難有喘息之機(jī)。

對(duì)于很多企業(yè)而言，一線城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)，更像是一場(chǎng)輸不起的仗。充分的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，帶來(lái)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的不斷提升?？墒?，拼價(jià)格、拼成本、拼規(guī)模、拼營(yíng)銷、拼占有率，又如沙漏一般急劇透支著企業(yè)自身以及周邊資源。這是一盤沒有退路的大棋，一招不慎、滿盤皆輸。而輸?shù)舻模粌H僅是一城一地，而是整個(gè)企業(yè)的全面崩潰。

這是一次不能停下、絲毫不能松懈的賽跑。一線，太沉重。一線，太累。

小宋是上海一家知名三甲醫(yī)院的住院醫(yī)生，最近卻準(zhǔn)備跳槽去外地一家醫(yī)院。他坦言，上海的生活成本太高。而且他感到在一線城市自己的事業(yè)發(fā)展空間很小，成為帶頭人的可能性基本沒有。但如果自己去下面的城市發(fā)展，可能很快就能承擔(dān)大課題，在事業(yè)的發(fā)展上也更為順利一些。

他舉例說(shuō)，在上海，24歲畢業(yè)的新人要做到主任醫(yī)師，大約需要16年的時(shí)間，也就是要等到40歲。在這樣的情況下，如果選擇到外地發(fā)展，花較少的時(shí)間，就能做出更大的成就。

“寧愿做小池塘里的大魚，也不愿做大池塘的小魚”。有一批人才，他們?cè)谥行某鞘幸呀?jīng)找到不錯(cuò)的工作，而因?yàn)樯?、發(fā)展、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值等壓力，他們更愿意放棄中心城市光鮮的外表，到中小城市去尋找更廣闊的天空。

這還僅僅是人才反向流動(dòng)的例子。更多原本立足于一二線城市的企業(yè)，也紛紛扛起了“到三線去”的大旗。

“像萬(wàn)科、金地、招商等房企往年都是一線城市樓盤的銷售情況要好于三線城市，但今年情況卻相反，三線城市的銷售情況好于一線城市。”一位地產(chǎn)業(yè)內(nèi)人士告訴《商界》記者，開發(fā)商預(yù)計(jì)“限購(gòu)令”至少要執(zhí)行一年以上，因此在兩年左右的時(shí)間里，三線城市的銷售情況對(duì)大型房企很重要。今年，這些房企也加大了對(duì)三線城市的投資和開發(fā)力度。

而在一二線城市貼身肉搏后，外資零售企業(yè)也意識(shí)到了三線城市的重要性。在最近幾年全國(guó)開店布局中，沃爾瑪新增的門店絕大多數(shù)都在三線城市，占到了2/3以上的比例。

2010年，沃爾瑪、家樂福、歐尚三大世界500強(qiáng)企業(yè)在不到1公里的路段內(nèi)輪番開店。然而，這個(gè)路段卻不是北京、上海等一線城市，而是位于蘇東南的一個(gè)縣級(jí)市——昆山。這個(gè)城區(qū)人口僅僅60萬(wàn)左右的三線城市，除了上述三家企業(yè)外，還聚集著大潤(rùn)發(fā)、樂購(gòu)和易初蓮花等零售巨頭。

根據(jù)我國(guó)零售業(yè)的WTO進(jìn)程，直到2004年，三線城市才全面向外資開放。此后短短一年多時(shí)間，外資零售巨頭在三線城市遍地開花。光是2005年，沃爾瑪就在三線城市開出了10個(gè)門店；而沃爾瑪在建或正在籌建的18個(gè)新店項(xiàng)目，其中有14個(gè)是在中國(guó)的三線城市。布點(diǎn)三線城市的黃金地段，這也許是外資零售商在中國(guó)的最后一次擴(kuò)張機(jī)遇。

保利地產(chǎn)、恒大地產(chǎn)、碧桂園等地產(chǎn)企業(yè)，李寧、安踏等服裝企業(yè)，蘇寧、國(guó)美等零售企業(yè)……一大批一線中國(guó)企業(yè)早于大軍未動(dòng)，就當(dāng)起了探路三線的排頭兵。而諸如沃爾瑪、家樂福、肯德基、麥當(dāng)勞等原本只注重一二線城市的國(guó)際巨頭，甚至LV、奔馳、迪士尼等專注小眾市場(chǎng)的超級(jí)品牌，也紛紛開始向三線進(jìn)軍。

2010年，一座小小的三線城市——淄博，其百貨業(yè)變局更是驚心動(dòng)魄。

2010年10月4日，上市公司茂業(yè)國(guó)際旗下全資子公司中兆投資斥資3.88億元，收購(gòu)淄博糖酒站80%股權(quán)。這意味著淄博糖酒站全資子公司金帝購(gòu)物廣場(chǎng)，也將同時(shí)并入茂業(yè)國(guó)際。而金帝購(gòu)物截至股權(quán)出讓時(shí)年銷售能力達(dá)8億元，是淄博最早最大的集購(gòu)物、連鎖、物流等多業(yè)態(tài)為一體的零售企業(yè)。

緊隨其后，2010年12月11日，淄博東泰集團(tuán)與茂業(yè)國(guó)際正式簽約，茂業(yè)國(guó)際以約4.06億元資金收購(gòu)東泰集團(tuán)旗下零售板塊80%股權(quán)。

2011年2月11日，大商股份以6億元的代價(jià)，完成對(duì)淄博商廈的60%控股。與此同時(shí)，2010年10月22日，日資零售巨頭佳世客淄博店開業(yè)。更有權(quán)威消息稱，香港泛華集團(tuán)、韓國(guó)零售巨頭樂天瑪特等，也將在2011年落戶淄博。

這并不是一個(gè)大魚吃小魚的故事，而是一次獅子吃老虎的博弈。有分析人士認(rèn)為，2011年，在三線城市百貨業(yè)中，股權(quán)轉(zhuǎn)讓、重組、并購(gòu)等趨勢(shì)將更加明顯。在大規(guī)模的資源與資本博弈中，實(shí)業(yè)的走向，必然會(huì)帶領(lǐng)著資本的流動(dòng)。

且先不說(shuō)固定投資、炒房團(tuán)等熱錢的流向，光是本土的創(chuàng)投們，也已在磨刀霍霍。2010年，被稱為“土狼幫”的深圳創(chuàng)投公司們開啟新一輪招兵買馬。包括達(dá)晨創(chuàng)投、創(chuàng)東方、松禾資本、力合創(chuàng)投、同創(chuàng)偉業(yè)等在內(nèi)的多家深圳創(chuàng)投公司，紛紛大張旗鼓地招賢納士。

“創(chuàng)業(yè)板拉開了新一輪創(chuàng)業(yè)投資布局全國(guó)的序幕，那些教育、科研、創(chuàng)新氛圍好的地區(qū)和城市是創(chuàng)投機(jī)構(gòu)非常青睞的地方。”深圳一家創(chuàng)投機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)表示。而作為這些創(chuàng)投中的標(biāo)桿企業(yè)之一，達(dá)晨創(chuàng)投的董事長(zhǎng)劉晝更明確表示，回避和減少一線城市項(xiàng)目是公司的一個(gè)主要方向，達(dá)晨將重點(diǎn)加大在二三線城市的布局。

有地、有錢、有人，開往三線的大軍，已是浩浩蕩蕩。

三線城市的消費(fèi)能力如何？市場(chǎng)空間有多大？企業(yè)進(jìn)入三線有哪些優(yōu)勢(shì)，又需要?jiǎng)佑迷鯓拥馁Y源？事實(shí)上，企業(yè)征戰(zhàn)三線除了擴(kuò)張的主觀愿望外，還源于三線市場(chǎng)自身的無(wú)窮魅力。面對(duì)這塊巨大的蛋糕，哪個(gè)企業(yè)能不動(dòng)心？

有人曾把市場(chǎng)比做一個(gè)金字塔，一線城市屬于市場(chǎng)金字塔結(jié)構(gòu)的頂端，影響力非凡，但投入維護(hù)成本高昂，且大城市的消費(fèi)力增長(zhǎng)率趨于平緩，未來(lái)的空間不是很大；二線城市則處于金字塔中央，市場(chǎng)有一定空間，但比較注重“性價(jià)比”；金字塔塔底端則是三線城市，以及以鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村為核心的農(nóng)村市場(chǎng)，一直在成長(zhǎng)，市場(chǎng)空間巨大，但開發(fā)、管理成本高昂。

如果一個(gè)企業(yè)只追求形象，那么也許只精耕細(xì)作一二線城市就足夠了。但如果同時(shí)還有自身長(zhǎng)期擴(kuò)張需求的話，就必須把三線市場(chǎng)作為發(fā)力點(diǎn)。

據(jù)了解，目前中國(guó)城市數(shù)量已經(jīng)達(dá)到666個(gè)，城市人口近3.6億。除去寥寥可數(shù)的幾十個(gè)一二線城市之外，其余600余座城市均為三線城市。

更進(jìn)一步，為了拉動(dòng)內(nèi)需，國(guó)家提出以消費(fèi)為主導(dǎo)的“縣域經(jīng)濟(jì)”。而整個(gè)所謂的“縣域經(jīng)濟(jì)”，總?cè)丝诟哌_(dá)7.5億人，這是一片何其廣袤的市場(chǎng)！

另外一組數(shù)據(jù)是，北上廣深4個(gè)一線城市所占全國(guó)GDP的比重，從1994年到2004年整整10年時(shí)間，只有小幅增長(zhǎng)，僅僅是從10％上升到了14％。我們不妨回想一下，十年間，這4座城市的范圍擴(kuò)大了多少倍，人口增加了多少，GDP凈值增長(zhǎng)了幾何？

一線城市的大發(fā)展，并沒有沖淡三線的成長(zhǎng)力度。相反，一大批三線城市在迅速崛起，其經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度大大高于北京、上海、深圳和廣州。有的城市經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度，甚至可以連續(xù)數(shù)年達(dá)到30％以上。三線對(duì)一線追趕的腳步，不但沒有放緩，反而越來(lái)越快。

可以看見的是，自1998年以來(lái)，我國(guó)城鎮(zhèn)化水平每年都保持了1.5％～2.2％的增長(zhǎng)。在未來(lái)10～15年內(nèi)，城鎮(zhèn)化進(jìn)程仍將以無(wú)可阻擋的勢(shì)頭迅猛發(fā)展，成為拉動(dòng)未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主體力量。而這股力量，正是三線城市有待挖掘的市場(chǎng)空間。

“我們比較了一下，杭州平均一家單店的年銷量奔馳是900多輛，奧迪是1300～1500輛，我們?cè)诮B興的門店完全能做到，”一位從事汽車銷售的浙江老板，一語(yǔ)道出了三線城市的想象空間，“重要的是三線城市的潛力大，杭州這幾年的銷量基本比較平穩(wěn)，而紹興的銷量每年都是跳躍式的，比如奔馳，我們前年全年銷量是300輛，去年翻了一番為600輛，今年則可以實(shí)現(xiàn)900～1000輛。”

在一二線城市已經(jīng)進(jìn)入常規(guī)周期之際，這種跳躍式的發(fā)展與市場(chǎng)潛力，才是真正吸引企業(yè)的地方。

據(jù)國(guó)家信息中心統(tǒng)計(jì)，目前一級(jí)市場(chǎng)的汽車銷量增長(zhǎng)率為8.1%，而二級(jí)、三級(jí)、四級(jí)市場(chǎng)的銷量增長(zhǎng)率分別為27.6%、33.7%和36.0%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一級(jí)市場(chǎng)。“有時(shí)候，越是小城市里的消費(fèi)者，追逐豪華車品牌的熱情越高，浙江有不少民營(yíng)經(jīng)濟(jì)非常發(fā)達(dá)的三線城市，比如溫州、紹興、臺(tái)州、金華、寧波、義烏、瑞安、諸暨、青田等，那里的消費(fèi)力一點(diǎn)都不比杭州差。相比之下，杭州4S店已經(jīng)幾乎飽和，相互間的競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，而三線城市里競(jìng)爭(zhēng)還不充分，市場(chǎng)很大。”

一項(xiàng)調(diào)查顯示，中國(guó)70%以上的中產(chǎn)階層都處于三線城市。中產(chǎn)階層是一個(gè)比較模糊的概念，也許一線城市的人均收入高于三線，可三線城市的生活必需成本更低。因此，三線城市額外的人均可支配收入反而可能會(huì)更高。

政府將4萬(wàn)億的額外支出大部分投向了中西部地區(qū)，迄今為止，這些地區(qū)約得到了總投資額的62%。三線城市的發(fā)展，正基于這樣的勢(shì)頭得以迅走疾奔。

在這樣的情況下，一線企業(yè)進(jìn)軍三線的理由就不言自明了：

1．需求拉動(dòng)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，三線城市已與十年前的一線城市發(fā)展水平相當(dāng)，積聚了強(qiáng)大的消費(fèi)能力。

　2．競(jìng)爭(zhēng)壓力。目前一線城市雖然談不上絕對(duì)飽和，但市場(chǎng)潛力已經(jīng)大受限制，而且營(yíng)銷成本也在急劇攀升。一線品牌們迫切需要尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，三線城市正好是還未開發(fā)的處女地，自然成為新的競(jìng)技場(chǎng)。

3．成本驅(qū)動(dòng)。經(jīng)過(guò)多年苦心經(jīng)營(yíng)，一線企業(yè)們已經(jīng)收回了在品牌和商業(yè)系統(tǒng)上的投資，具備相對(duì)較低成本的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入三線城市的財(cái)務(wù)壓力大大減小。

4．系統(tǒng)成熟。經(jīng)過(guò)十多年的摸索，一線企業(yè)已經(jīng)完成了經(jīng)驗(yàn)和人才的儲(chǔ)備，其采購(gòu)、生產(chǎn)、物流和銷售系統(tǒng)已臻完善，具備在三線城市發(fā)力的條件。

　5．安全需要。一線城市的競(jìng)爭(zhēng)是背水之戰(zhàn)，而向三線城市擴(kuò)張，進(jìn)可攻、退可守。

6．政府支持。一線城市企業(yè)扎堆、資本密集，而對(duì)三線城市來(lái)說(shuō)卻是如獲至寶，政府必然會(huì)大開綠燈和積極扶持。

 7. 市場(chǎng)潛力。盡管三線城市平均收入和支出水平仍低于一線城市，但畢竟人口基數(shù)大，潛力更大。

8．盈利水平。在三線城市，經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、人力支出、運(yùn)營(yíng)成本等相對(duì)較低，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)也不如一線城市那么激烈，盈利前景樂觀。

事實(shí)上，除了這些企業(yè)本身的內(nèi)生因素，還有許多外生因素在帶動(dòng)企業(yè)的走向。其中首當(dāng)其沖的，便是大城市的溢出效應(yīng)。中心城市的輻射范圍越來(lái)越廣，在這些城市周邊的三線市場(chǎng)，更是經(jīng)歷了很好的培育期。當(dāng)一二線城市生存空間近乎飽和，這溢出的部分，恰恰就是周邊城市最好的發(fā)展動(dòng)力。

而這一切，還依賴于交通的大發(fā)展。1小時(shí)生活圈、24小時(shí)生活圈……交通的飛速進(jìn)步，同時(shí)帶來(lái)了人們生活圈子的擴(kuò)大，物流的便利，時(shí)間成本的縮小，這為企業(yè)進(jìn)軍三線提供了強(qiáng)有力的保障。

更大的誘惑，還來(lái)自于三線城市企業(yè)的橄欖枝。一位重慶某區(qū)縣的房企老板告訴記者：“我們要做區(qū)縣市場(chǎng)的龍湖。”可這些企業(yè)的發(fā)展，卻又受到實(shí)實(shí)在在的限制：他們?nèi)狈Y金、缺乏人才、缺乏視野、缺乏經(jīng)營(yíng)能力、缺乏真正的一線品牌那樣的大格局。他們所擁有的，僅僅是作為地頭蛇的資源：他們熟悉某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)、具備充沛的本土人脈資源、在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ奶?hào)召力。

這樣的企業(yè)要想更進(jìn)一步提升自己，必然會(huì)積極尋求與一線企業(yè)的結(jié)盟，進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。而隨著這些三線炮火的加入，無(wú)疑又能為一線企業(yè)的進(jìn)軍鋪平道路。

一線企業(yè)挺進(jìn)三線城市，無(wú)異于鯊魚游進(jìn)了游泳池，必將掀起一片驚濤駭浪。

還是以2004年零售業(yè)全面開放為例。截至2005年年底，沃爾瑪中國(guó)56家分店已經(jīng)覆蓋全國(guó)27個(gè)城市；家樂福也在中國(guó)30多個(gè)城市布局了67家分店；易初蓮花完成對(duì)華東市場(chǎng)布局后，高調(diào)挺進(jìn)華南市場(chǎng)，華南地區(qū)分店數(shù)量較年初翻了一番，并在接下來(lái)3年內(nèi)覆蓋了整個(gè)華南市場(chǎng)；麥德龍?jiān)谌珖?guó)開出20多家分店，隨后，長(zhǎng)三角地區(qū)二三線城市成為其重點(diǎn)擴(kuò)張區(qū)。

在那段時(shí)間內(nèi)，外資零售巨頭們的布局點(diǎn)還僅僅局限于一二線城市。就在這樣的情況下，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，大約有150多家商超倒閉在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中。如今，一線企業(yè)大舉進(jìn)軍三線，同樣必然會(huì)帶來(lái)一場(chǎng)新的虎撲鯨吞。

不過(guò)，面對(duì)三線這個(gè)游泳池，鯊魚們也未必就能玩得轉(zhuǎn)。決定三線勝負(fù)的一個(gè)重要因素就是——價(jià)格。一個(gè)明顯的例子是，娃哈哈的非常可樂在大城市的銷售效果并不理想，但在農(nóng)村卻異?；鸨?。非?？蓸返闹冗h(yuǎn)不及“兩樂”，但低價(jià)成了其對(duì)付國(guó)際知名品牌的“殺手锏”。

一線品牌如果延續(xù)過(guò)去高端的市場(chǎng)定位，將很難進(jìn)入三線城市，或者即使進(jìn)去也難以生存。周大福珠寶金行有限公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理陳世昌在接受《商界》記者采訪時(shí)就談到，在周大福進(jìn)軍三線的計(jì)劃中，主打產(chǎn)品會(huì)是6000元甚至3000元以下的產(chǎn)品，這與他們?cè)谝痪€城市的定位大相徑庭。而周大福在三線城市的新品上市，也會(huì)相對(duì)于一線城市有一個(gè)滯后期，通過(guò)邊際產(chǎn)出的增加來(lái)抵消成本。

而雙鹿冰箱董事長(zhǎng)陳泉苗也坦承，一線品牌搶占三線市場(chǎng)明顯的弊端在于，這些品牌要求較大的市場(chǎng)規(guī)模，要求高品質(zhì)的形象。這讓他們?cè)谌€市場(chǎng)的營(yíng)銷中，很難去主動(dòng)降低這些方面的費(fèi)用。一線品牌在三線城市步履蹣跚的很大一個(gè)原因，就是為品牌所累。

三線市場(chǎng)的特征與自降身段的矛盾，構(gòu)成了一線企業(yè)的兩難。除此之外，三線市場(chǎng)的營(yíng)銷方式低端化、渠道管控分散化、市場(chǎng)布局零星化等要素，也讓習(xí)慣了在一線城市高舉高打的企業(yè)們頗為犯難，這就是三線城市的進(jìn)入壁壘。

“當(dāng)公司在一個(gè)新市場(chǎng)中快速擴(kuò)張時(shí)，最大的風(fēng)險(xiǎn)就在于管控不力。如果你的管理基礎(chǔ)跟不上擴(kuò)張的速度，就會(huì)沖擊到品牌的整體形象。”一位企業(yè)家告訴《商界》記者。

誠(chéng)如一些企業(yè)家所言，在三線城市，你開車兩三個(gè)小時(shí)才可能看到1家屬于自己的店，但在北京，你可能開兩個(gè)小時(shí)就能看到30家店。店開得越偏，對(duì)管理能力的要求就越高，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的掌控度也應(yīng)該越強(qiáng)。

另一方面，倘若渠道下沉，銷量也跟著下沉，那還有誰(shuí)還敢“下沉”？渠道下沉意味著營(yíng)銷深度的提升，并不完全等同于精耕細(xì)作，而是要深耕。

許多企業(yè)拿著渠道變革 方案便大刀闊斧地嘗試，殊不知，渠道下沉對(duì)各方面的要求都比較高，實(shí)際上是一個(gè)角色轉(zhuǎn)換的過(guò)程，需要有針對(duì)性地調(diào)整，不可能是一蹴而就的。三線市場(chǎng)復(fù)雜、多樣化的消費(fèi)特點(diǎn)明顯區(qū)隔于一線市場(chǎng)，將一線城市高輻射、高創(chuàng)意的營(yíng)銷策略照搬，顯然會(huì)水土不服。

可口可樂曾憑著“一元可樂”計(jì)劃敲開了鄉(xiāng)下市場(chǎng)，可煩惱隨之而來(lái)：為了配合“一元戰(zhàn)略”，公司在蘭州、惠州等地新建了4家瓶裝廠，甚至將7000臺(tái)冷柜投放農(nóng)村。除了折舊外，運(yùn)輸、收瓶等環(huán)節(jié)也都大大抬高了成本。低價(jià)策略能否支撐高昂的投入，怎樣持續(xù)推行低價(jià)策略，這些都是大公司迫切需要解決的課題。

為了向中國(guó)三線城市進(jìn)軍，迪士尼專門研發(fā)了名為Toonsland的全新跨品類“一站式”零售門店。Toonsland涵蓋迪士尼旗下的300～600種產(chǎn)品，門店面積僅為60平方米，價(jià)格則為一線城市的50%左右。

但隨之而來(lái)的問(wèn)題是，加盟商魚龍混雜，如何采取有效的手段進(jìn)行管控？據(jù)了解，在總部層面負(fù)責(zé)Toonsland的團(tuán)隊(duì)大約有30人，涵蓋了產(chǎn)品、設(shè)計(jì)、規(guī)劃、采購(gòu)、審批等各個(gè)環(huán)節(jié)。此外，各分公司也有相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)。盡管如此，人員配備仍顯得捉襟見肘。原先一二線城市的店面很集中，一個(gè)人跑兩天就能看完。但在三線市場(chǎng)，跑完相同數(shù)量的店面可能要一個(gè)月，這給監(jiān)管帶來(lái)了很大的難度。

除此之外，物流配送也是個(gè)不容忽視的問(wèn)題。三線門店開得越多，運(yùn)輸?shù)某杀揪驮礁?。運(yùn)輸?shù)穆肪€加長(zhǎng)，時(shí)間上又要求及時(shí)，又不想增加成本，該怎么做？最好的方式就是增設(shè)中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，但一設(shè)倉(cāng)庫(kù)又意味著要增加成本。

三線城市有市場(chǎng)空白點(diǎn)，但并非完全沒有競(jìng)爭(zhēng)。反之，在某些行業(yè)中，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還相當(dāng)激烈，比如，運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)。

361°的一位渠道拓展人士向《商界》記者透露，各大運(yùn)動(dòng)服飾品牌早已在三線城市打得不可開交。眾所周知，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌在三線城市的利潤(rùn)高，銷量大。卻很少有人想到，三線城市的市場(chǎng)空間也比較狹小，一個(gè)城市可能就那么一兩條中心街道，在這些街道上又只有那么幾個(gè)適合做運(yùn)動(dòng)服飾的店面，而這些店面常常又被其他品牌占據(jù)著。

于是，企業(yè)做的并不是選擇等到店租到期再去接盤，而是利用金元政策強(qiáng)行抄底。 “比如我要去拿下一個(gè)經(jīng)營(yíng)其他品牌的店面，我會(huì)找到店老板，直接問(wèn)他，你去年做了多少？比如他說(shuō)30萬(wàn)元，我們會(huì)直接給他報(bào)一個(gè)數(shù)字35萬(wàn)，換成我的品牌。” 該人士告訴我們，“三線城市的爭(zhēng)奪也是近乎‘野蠻’的，通過(guò)免費(fèi)鋪貨、品牌置換費(fèi)用、利潤(rùn)承諾等手段，經(jīng)常對(duì)其他品牌進(jìn)行直接替代，從而完成對(duì)終端的搶占。”

長(zhǎng)期從事零售行業(yè)管理咨詢工作的麥肯錫中國(guó)區(qū)董事張之杰認(rèn)為，大型業(yè)態(tài)在三線城市有效擴(kuò)張是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。根據(jù)他所統(tǒng)計(jì)出來(lái)的一個(gè)綜合的指數(shù)，三線城市每平方米銷售生產(chǎn)力，大概只是北京、上海等一線城市的50%。

歐尚中國(guó)區(qū)發(fā)展部高級(jí)經(jīng)理鄭繼昌介紹，我們主要考慮經(jīng)濟(jì)總量、當(dāng)?shù)厝丝诳偭浚司杖胍约傲闶垲~。只要當(dāng)?shù)氐娜司杖敫撸W(wǎng)點(diǎn)3公里半徑人口達(dá)到25萬(wàn)人，交通便利，就可能成為歐尚考慮的對(duì)象。

對(duì)于進(jìn)軍三線城市的問(wèn)題，“我們首先考慮這個(gè)地方的人口、城市的人口，第二是人均可支配收入。”家樂福華東區(qū)發(fā)展總監(jiān)吳慶說(shuō)，“我們要了解所有城市的數(shù)據(jù)，我們會(huì)有城市經(jīng)濟(jì)實(shí)力的排名。對(duì)于城市選址也有戰(zhàn)略，最后還是要考慮到這個(gè)城市的配送、采購(gòu)。”

譚木匠控股的品牌總監(jiān)李平為我們解析了零售巨頭們的布局要訣：進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，甚至到每一個(gè)住宅小區(qū)內(nèi)去挨家挨戶探訪，精確計(jì)算經(jīng)營(yíng)半徑內(nèi)的人口總數(shù)、家庭收入、日常用品的支出總金額，再對(duì)比自己的經(jīng)營(yíng)成本，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況，往往能準(zhǔn)確論證該地能否開店。

業(yè)之峰裝飾公司于1997年在北京起家、2000年開始進(jìn)行全國(guó)加盟。這家企業(yè)一度成為國(guó)內(nèi)裝修行業(yè)的老大。然而，裝修行業(yè)的最大特征就是魚龍混雜、進(jìn)入門檻極低。據(jù)統(tǒng)計(jì)，行業(yè)前10名的市場(chǎng)份額，也不過(guò)占到整個(gè)行業(yè)的千分之幾。

在這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，再加上近年來(lái)國(guó)家大力推行精裝修房，比如青島，有80%房源都已經(jīng)經(jīng)過(guò)了精裝修，一二線城市的毛坯房數(shù)量越來(lái)越少，業(yè)之峰開始被迫下沉三線。業(yè)之峰在一二線城市擁有23家直營(yíng)店，在三線還有100家左右的加盟店。公司的第一個(gè)舉措，就是謀劃對(duì)這些加盟商進(jìn)行控股或者全面收購(gòu)，讓自己的觸角直接伸向三線。

這家企業(yè)的第二個(gè)重大舉措，是以區(qū)域中心向外擴(kuò)張。比如在其立足的北京，周邊300公里的范圍都是其輻射范圍。這種輻射不是安放公司派出機(jī)構(gòu)，而是直接讓來(lái)自北京的裝修隊(duì)進(jìn)入當(dāng)?shù)氐男聵潜P。再比如，在大連周邊150公里半徑內(nèi)，也是其“裝修機(jī)動(dòng)部隊(duì)”的活動(dòng)范圍。

早在2002、03年，作為國(guó)內(nèi)一線品牌的圣象地板就開始圖謀進(jìn)軍三線，卻在三線市場(chǎng)上被一些中小品牌打得潰不成軍。圣象有著很高的品牌認(rèn)知度，卻多年無(wú)法下沉，很難形成銷量，在三線市場(chǎng)開一家倒一家。

在葉茂中（微博）營(yíng)銷機(jī)構(gòu)為圣象制作的策劃案前言中，這樣寫道：“我們?cè)?jīng)認(rèn)為圣象的三線市場(chǎng)問(wèn)題，是專賣店體系與大流通經(jīng)銷體系相融合的問(wèn)題。我們?cè)?jīng)認(rèn)為圣象的專賣店體系本身就不具備向三線市場(chǎng)大面積輻射的能力。我們甚至曾經(jīng)認(rèn)為圣象走了一條不符合中國(guó)國(guó)情的道路。我們錯(cuò)了。”

經(jīng)過(guò)詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，葉茂中認(rèn)為，在三線市場(chǎng)上，價(jià)格下沉是大勢(shì)所趨，圣象應(yīng)當(dāng)主推80～100元之間品種。這與圣象順推的成本核算辦法存在矛盾，必將逐步被“消費(fèi)者——中間商——企業(yè)——制造”的逆向核算辦法所取代。

另外，在三線市場(chǎng)上，地板行業(yè)的一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)就是工程地板。圣象是家裝板的典范，卻是工程板的外行。以家裝板品種參與工程競(jìng)爭(zhēng)，使圣象的強(qiáng)勢(shì)難以發(fā)揮出來(lái)。由此，葉茂中給出了如下的建議：

多年后，一位圣象地板的銷售經(jīng)理如此寫道：2003年，圣象地板做出了一個(gè)歷史性的決定。這個(gè)決定一句奠定了圣象地板的領(lǐng)導(dǎo)地位，也為后續(xù)的市場(chǎng)跟進(jìn)者設(shè)置了不小的門檻。這個(gè)決定就是：開發(fā)三線。

肯德基從1987年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)到2004年的17年間，它在全國(guó)僅有1000家店。此后僅3年多，便從1000家發(fā)展到2000家。肯德基的爆發(fā)式增長(zhǎng)，得益于其立足于三線市場(chǎng)的成功擴(kuò)張。

肯德基“不從零開始”的特許經(jīng)營(yíng)模式，為其贏得了加盟商家的廣泛支持。所謂“不從零開始”是指：加盟者完全不需自己進(jìn)行選址、開店、招募與學(xué)習(xí) 員工等大量繁重的前期準(zhǔn)備工作，而是由肯德基將一家現(xiàn)成的、成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)手給加盟者。

對(duì)于肯德基來(lái)說(shuō)，降低在二三線城市的加盟費(fèi)，無(wú)疑是其快速發(fā)展的另一個(gè)標(biāo)志性事件。2006年4月19日，肯德基對(duì)外宣布，其在二三線城市的加盟費(fèi)將從800萬(wàn)元直降到200萬(wàn)元。

“降低二三線城市的加盟門檻，吸引加盟者的加入，無(wú)疑會(huì)使肯德基減少管理成本和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。”作為業(yè)內(nèi)長(zhǎng)期研究特許經(jīng)營(yíng)的權(quán)威專家李維華分析說(shuō)，“不從零開始”的特許方式，無(wú)疑是一條符合中國(guó)市場(chǎng)的高速擴(kuò)張之路。

伽藍(lán)集團(tuán)于1997年起步于沈陽(yáng)，專注于研究、生產(chǎn)、銷售美容化妝品。近五年，它的年均增長(zhǎng)率近60%～80%。目前，它擁有21800多個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋全國(guó)所有省市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至村落。

在三線市場(chǎng)上，伽藍(lán)集團(tuán)非常重視贈(zèng)送給消費(fèi)者禮物，以及大力度折扣。最重要的一點(diǎn)是，集團(tuán)創(chuàng)始人鄭春影采用了在保健品行業(yè)中較常見的方式——會(huì)議營(yíng)銷。他召開各種各樣的會(huì)議，講解產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)，給經(jīng)銷商可觀而花樣繁多的讓利。

同樣的，在葉茂中給圣象的營(yíng)銷建議中，將“拉橫幅”擺在了重要位置。事實(shí)上，三線城市的傳播策略，地面?zhèn)鞑ッ黠@好于大眾傳播。

三線市場(chǎng)消費(fèi)者分散的特點(diǎn)，決定了任何一種大眾傳播手段都難于接觸到所有的目標(biāo)群體，至少80%的廣告資源是浪費(fèi)。三線城市更重要的是口口相傳，老顧客帶來(lái)新顧客，而電視、報(bào)紙等高舉高打的渠道常常難以奏效。在這種市場(chǎng)環(huán)境下，針對(duì)具體區(qū)域的地面?zhèn)鞑シ绞结槍?duì)性更強(qiáng)，傳播效率更高，比如宣傳單頁(yè)、橫幅、噴繪海報(bào)等。

在接受《商界》記者采訪時(shí)，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院經(jīng)濟(jì)研究所研究員袁鋼明談到，讓一部分地區(qū)先富起來(lái)，帶動(dòng)其他地區(qū)發(fā)展的一貫思路，使得資源與政策向優(yōu)勢(shì)地區(qū)傾斜的趨勢(shì)從未改變。

將資源、人力和資金引向中心城市，引向沿海地區(qū)，這種模式產(chǎn)生了兩種隱性補(bǔ)貼：在外部，中國(guó)補(bǔ)貼世界；在內(nèi)部，內(nèi)陸補(bǔ)貼沿海，三線補(bǔ)貼一二線。于是，我們看到了一二線與三線的不平衡格局，這也是所謂的龐大內(nèi)需始終無(wú)法真正啟動(dòng)的根本原因。由于地區(qū)發(fā)展差別巨大，才出現(xiàn)了一線與三線之間的鴻溝與落差。這導(dǎo)致人流與物流統(tǒng)一的大市場(chǎng)框架難以形成，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)政策也難以全面施行和落實(shí)。

所幸的是，我們看到政府一直致力于通過(guò)再分配來(lái)改善三線與一線的區(qū)域不平衡。及至一系列的區(qū)域經(jīng)濟(jì)規(guī)劃出臺(tái)，一線城市更加注重經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而三線則開始發(fā)力。所以，三線城市為自己謀取更大的上升空間，一二線城市與三線城市之間的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨于均衡，必將在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)格局變革的主題。

毋庸置疑，現(xiàn)代工業(yè)文明的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是生產(chǎn)集約化，這一點(diǎn)決定了城市化的方向。只有大城市才能產(chǎn)生現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的集聚效應(yīng)，帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈以至整個(gè)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

然而，我們?cè)诔鞘谢M(jìn)程中一大弊病就是，城市功能過(guò)度集中，一線城市把所有事情都干完了。談到美國(guó)，我們都很清楚紐約是金融中心，底特律是汽車制造中心、休斯頓是航天城、華盛頓是政治中心、拉斯維加斯是賭城……而我們的中心城市，比如北京，甚至一些省會(huì)城市，都承載了過(guò)多的功能——既是工業(yè)中心，又是金融、文化、政治，甚至娛樂的中心。

城市化并不是要消滅三線，而是結(jié)合不同區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得各個(gè)地區(qū)的“增長(zhǎng)極”成長(zhǎng)為大城市，并用快速交通線將大、中、小城市連接起來(lái)，形成聯(lián)系緊密、分工明確的產(chǎn)業(yè)鏈和城市帶。要防止“大城市病”，根本出路是在城市帶的規(guī)劃中，明確城市間的分工，同時(shí)對(duì)大城市實(shí)行功能分區(qū)。

壞消息是，我們二三線城市的發(fā)展過(guò)程，大都比照著北京、上海的思路來(lái)進(jìn)行，一味謀求大而全，個(gè)個(gè)都想做“國(guó)際化大都市”。這不但造成了城市功能的重疊，也造成了資源的浪費(fèi)，抑制了城市優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。隨著越來(lái)越多三線城市的崛起，這種傾向必將被更加細(xì)致的專業(yè)化分工所取代。

比起一線城市來(lái)，三線城市各方面資源的成本都相對(duì)較低，競(jìng)爭(zhēng)不算太激烈，而對(duì)新品牌又有先入為主的慣性思維。一線企業(yè)搶占三線資源，對(duì)于成本持續(xù)走高的經(jīng)濟(jì)格局而言，無(wú)疑將占據(jù)許多先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

不過(guò)，這并非就是企業(yè)進(jìn)軍三線的唯一思路。最明顯的例子便是，許多不同行業(yè)的隱形冠軍，大部分來(lái)自于三線城市。這些企業(yè)的品牌知名度對(duì)于普通大眾而言可能并不高，但他們會(huì)在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中做到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最大化。

事實(shí)上，一線企業(yè)更加注重大眾品牌與普適價(jià)值的打造，而三線企業(yè)在乎的是局部市場(chǎng)的份額；一線企業(yè)總是期望做成無(wú)所不包的商業(yè)帝國(guó)，而三線企業(yè)在“專一度”上更具有提升空間。這是兩種截然不同的企業(yè)格局，我們很難說(shuō)孰優(yōu)孰劣。

我們所認(rèn)為的“小”，并不是企業(yè)規(guī)模的大小，而是專業(yè)性上的更加細(xì)化與深入。

猜想四：從城市化轉(zhuǎn)向城鎮(zhèn)化

早在幾年前，就有西方經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，中國(guó)的城市化要求再建100個(gè)千萬(wàn)人口的大城市。而來(lái)自國(guó)務(wù)院的消息也明確顯示，“十二五”期間，我國(guó)城鎮(zhèn)化水平預(yù)計(jì)超過(guò)50%，進(jìn)入城市社會(huì)。不過(guò)，近一兩年，我們已經(jīng)很少提“城市化”，取而代之的是——城鎮(zhèn)化。

這是一種微妙的變化。城鎮(zhèn)化發(fā)展的一般規(guī)律是，當(dāng)人均GDP達(dá)到3000美元以上、城鎮(zhèn)化水平達(dá)到30%以上時(shí)，城鎮(zhèn)化就進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期。而中國(guó)目前的情況與之非常吻合。一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家、社會(huì)學(xué)家甚至認(rèn)為，21世紀(jì)影響世界最大的有兩件事，一是技術(shù)革命，一是中國(guó)城鎮(zhèn)化。

然而，從1999年到2007年，中國(guó)的城市建成區(qū)的面積擴(kuò)大了7.2%，但吸納的人口只增長(zhǎng)了4%。中國(guó)人民大學(xué)農(nóng)業(yè)與農(nóng)村發(fā)展學(xué)院院長(zhǎng)溫鐵軍（微博）旗幟鮮明地指出：“城市化在發(fā)展中國(guó)家沒有成功先例，城鎮(zhèn)化才是中國(guó)的路子。”而2010年的中央一號(hào)文件更是強(qiáng)調(diào)，要將中小城市和小城鎮(zhèn)的發(fā)展作為城鎮(zhèn)化發(fā)展重點(diǎn)。

城市化和城鎮(zhèn)化是完全不同的概念。從城市化到城鎮(zhèn)化的悄然轉(zhuǎn)變，代表著我們正以一種更加務(wù)實(shí)的姿態(tài)來(lái)迎接這種變革。

這是一份遲來(lái)的報(bào)道。

2010年伊始，我們就注意到，一批企業(yè)正悄悄地從一線城市轉(zhuǎn)向三四線市場(chǎng)。我們默默地關(guān)注他們，衷心地希望他們能在頭破血流的一線激戰(zhàn)市場(chǎng)外，辟出一片清新的藍(lán)海。

涓涓小流匯集在一起的力量出乎我們的意料。在這一年里，意外的消息不斷突入我們的視野：名不見經(jīng)傳的小城市房?jī)r(jià)翻番，有直逼甚至超過(guò)一二線城市之勢(shì)；一大批一度高高在上的名企在三四線城市找到了蓬勃發(fā)展的綠洲，甚至連肯德基之類的挑剔外企，都開始在三線扎根……

主戰(zhàn)場(chǎng)正在轉(zhuǎn)變，一個(gè)值得所有企業(yè)家關(guān)注的重要趨勢(shì)正在形成。

我們一度徘徊于投資、出口的拉動(dòng)，糾結(jié)于內(nèi)需遲遲無(wú)法啟動(dòng)。資源日漸枯竭，殘酷殺伐下，市場(chǎng)所有競(jìng)爭(zhēng)者的生命值都在無(wú)限趨于零。政策的兩難，市場(chǎng)的無(wú)奈，所有的目光都集聚到內(nèi)需的啟動(dòng)上。

市場(chǎng)是企業(yè)的上帝。被無(wú)數(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)者畏為險(xiǎn)途的內(nèi)需啟動(dòng)，在無(wú)數(shù)企業(yè)的殺伐爭(zhēng)斗中，柳暗花明，生生開辟出一片桃花源一樣的開闊地。

這片土地上，中產(chǎn)占到了中國(guó)所有中產(chǎn)的70%；

這片土地上，過(guò)去幾年的GDP增長(zhǎng)率超過(guò)了所有主戰(zhàn)場(chǎng)；

這片土地上，土地等資源是中心城市的無(wú)數(shù)倍……

上兵伐謀，上商伐勢(shì)。面對(duì)這片占據(jù)中國(guó)總?cè)丝诖蠖鄶?shù)、國(guó)土面積大部分的土地，誰(shuí)能搶占先機(jī)，誰(shuí)就能圈得更多的機(jī)會(huì)。從經(jīng)驗(yàn)到資金到人才，再到市場(chǎng)空間、先發(fā)優(yōu)勢(shì)的獲取，往往是商業(yè)的勝負(fù)手。而在這一刻，是否謀得挺進(jìn)三線之勢(shì)，或許，將成為未來(lái)決戰(zhàn)的勝負(fù)手。

謀略決定未來(lái)，格局決定戰(zhàn)法。隨著三線大勢(shì)的日趨明朗，一幅全新的商業(yè)版圖正在浮出水面。