對于業(yè)務戰(zhàn)略而言，當新技術來臨并可能引起行業(yè)演化時，企業(yè)會怎樣做？事實表明，多數(shù)企業(yè)會主動迎接新技術驅動的行業(yè)演變，以“逐浪者”的姿勢投入到新業(yè)務領域，以獲得新技術帶來的市場機會。

　　那些行為遲緩的“避浪型”企業(yè)遲早會被市場淘汰，但是，那些積極迎接變化的“逐浪型”企業(yè)也沒獲得太多“獎賞”:因采取急劇的業(yè)務戰(zhàn)略變革，公司轉型后的業(yè)務經(jīng)營遭遇挫折，新業(yè)務也陷于失敗。究竟是什么原因促使企業(yè)在新技術來臨時，紛紛擺脫不了“業(yè)務戰(zhàn)略轉型”的誘惑和失敗結局呢？

　　技術“迷戀癥”與業(yè)務戰(zhàn)略“折騰”

　　當新技術出現(xiàn)時，企業(yè)無疑要以主動姿態(tài)迎接新技術驅動的行業(yè)演變。但是，多數(shù)決策者為此走過了頭，并讓公司付出了高昂的代價。我們稱這種現(xiàn)象為技術迷戀癥發(fā)作。所謂技術迷戀癥，就是當一項新技術，尤其是革命性的新技術出現(xiàn)時，企業(yè)的決策者高估了技術力量對公司業(yè)務的影響，認為新技術將創(chuàng)造全新的市場，同時現(xiàn)有業(yè)務將發(fā)生革命性的演變。

　　20世紀90年代，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)掀起了 “e轉型”熱潮，IBM、惠普、康柏等領先企業(yè)紛紛提出全面轉向互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務戰(zhàn)略計劃，但結果并不美妙?，F(xiàn)在，移動通信行業(yè)正從2G技術向3G技術升級，中國的通信運營商，正像當年互聯(lián)網(wǎng)興起時那些IT、家電行業(yè)企業(yè)一樣狂熱地進入所謂的“3G業(yè)務新時代”，期望借此進入IT、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務領域。結局會怎樣，也許給出肯定答案比給出否定答案更難。顯然，總有許多企業(yè)陷于技術迷戀癥，在應對技術驅動的行業(yè)演變時，給企業(yè)帶來一場痛苦的“戰(zhàn)略折騰”.但是迷局可以解破嗎？

　　業(yè)務戰(zhàn)略變革為何失敗

　　那些陷于新技術“迷思”的企業(yè)，當通過業(yè)務轉型方式進入“新業(yè)務時代”時為何總是失?。课覀兎治龀隽藢е率〉膽?zhàn)略陷阱。

　　業(yè)務變革與市場偏離

　　當簡單地以業(yè)務變革應對新技術時，企業(yè)會實施業(yè)務轉型戰(zhàn)略，并將重心從現(xiàn)有業(yè)務轉向朦朧中的新業(yè)務。由于企業(yè)決策者過于相信新業(yè)務對顧客的吸引力，并集中精力在臆想的市場中探尋新用戶，此時不但怠慢了現(xiàn)有業(yè)務顧客，而且低估了獲取新業(yè)務顧客的不確定性。在這一交織狀態(tài)中，企業(yè)偏離甚至失去了核心市場。除了遭遇失去現(xiàn)有顧客的風險之外，新的目標市場也不能如愿建立，最后使業(yè)務轉型限入困境。TCL公司在轉型后不到三年時間便回到原有制造核心業(yè)務就是如此。

　　“全能”業(yè)務戰(zhàn)略的陷阱

　　企業(yè)決策者在追逐技術帶來的新業(yè)務時，總是試圖抓住每一個新技術產(chǎn)生的機會，結果形成“行業(yè)通吃性”的“全能”業(yè)務戰(zhàn)略。TCL當年的“天、地、人、家和伙伴天下”戰(zhàn)略計劃，涵蓋互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容和服務、信息產(chǎn)品的物流平臺和多種接入設備領域。當時的決策者認為，這幾個領域的業(yè)務在戰(zhàn)略方向、業(yè)務模式和運營方式上是相通的，因此在互聯(lián)網(wǎng)時代，TCL應該率先從家電、IT產(chǎn)品制造轉變成為消費者提供產(chǎn)品、內(nèi)容和服務等全方位業(yè)務。

　　沒有哪家公司能夠在某一行業(yè)經(jīng)營所有的業(yè)務。最早誕生的門戶網(wǎng)站，涉足內(nèi)容提供、搜索、游戲、電子商務、社區(qū)等所有業(yè)務，但到現(xiàn)在，只有內(nèi)容提供和廣告成為其基礎業(yè)務，在這兩項基礎之上，一家門戶網(wǎng)站的業(yè)務增長依賴于新的差異化業(yè)務，如163網(wǎng)站的電子郵箱業(yè)務和游戲業(yè)務。因此，如果一味堅持“全能業(yè)務戰(zhàn)略”，將使公司的業(yè)務戰(zhàn)略失去方向，同時使公司的現(xiàn)有核心能力無法與其匹配或顯得匱乏。

　　業(yè)務融合的陷阱

　　互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后的許多業(yè)務大融合的思路，建立在IT和網(wǎng)絡技術基礎上。但是，技術聯(lián)通不等于業(yè)務融合，基于融合謬誤做出的業(yè)務戰(zhàn)略轉型難免失敗。首先，消費者價值偏好和使用習慣的改變，慢于技術推進的融合的進度。例如，電視機與電腦的融合，在技術上完全可行，但從消費者使用習慣來說，改變難度較大。觀看電視往往是家庭生活行為（如電視機放在客廳供家庭成員一起觀看），操作電腦往往是個人行為（一般擺放在書房、睡房）。個人行為不可能全部嵌入家庭行為中。

　　此外，某些行業(yè)的制度性壁壘會抵擋融合。例如，通過固話網(wǎng)絡、互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡傳播電視信號（意味著互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡與現(xiàn)在的電視網(wǎng)絡融合），在技術上沒有太大問題。但廣電部門出于保護自身市場和現(xiàn)有利益的考慮，會使用行業(yè)標準等各種手段竭力抵擋這一融合。

　　動態(tài)管理業(yè)務戰(zhàn)略

　　當新的技術驅動行業(yè)演變時，企業(yè)應該如何行動？我們認為，企業(yè)應該“破浪”而不是“逐浪”，在動態(tài)的復雜性中管理業(yè)務戰(zhàn)略。

　適應與變革

　　當新技術來臨時，公司的戰(zhàn)略是適應還是變革？決策者通過識別是環(huán)境變化、行業(yè)變化還是業(yè)務本身的變化，以確定采取不同類型的戰(zhàn)略行動。行業(yè)演化并不等于業(yè)務演化。行業(yè)演化主要關注行業(yè)周期和公司外部的市場結構，如競爭狀況、潛在進入者、替代品、技術等行業(yè)結構性要素。業(yè)務演化主要關注公司業(yè)務本身，演化形態(tài)呈現(xiàn)強化、新生、替代、分化、聯(lián)接、業(yè)務模式變革等多種形式。企業(yè)決策者需要識別在技術驅動的行業(yè)演變中，其現(xiàn)有業(yè)務處于何種演變狀態(tài)。

　　強化

　　公司應用新技術對現(xiàn)有業(yè)務進行強化是最常見的業(yè)務演化結果。新技術帶來的業(yè)務強化包括規(guī)模效益的提升、運營改善導致業(yè)務成本的降低、業(yè)務差異化水平提高而增強業(yè)務吸引力等。利用強化可以提升現(xiàn)有業(yè)務的運營能力和競爭優(yōu)勢。

　　管理業(yè)務強化是企業(yè)的首要任務。首先，企業(yè)決策者要避免偏離核心業(yè)務的陷阱--由于思考如何追逐新技術帶來的新機會，而不是新技術如何強化現(xiàn)有業(yè)務，忽視了技術發(fā)展可以更好地為顧客提供現(xiàn)有核心業(yè)務的需求這一本質。比如語音業(yè)務本是通信運營商的核心業(yè)務和收入來源，但這些通信運營商在推廣3G業(yè)務時，卻將焦點放在移動上網(wǎng)、內(nèi)容下載、娛樂、智能技術應用如GPS導航等。對于3G時代如何強化其語音業(yè)務，例如視頻電話的推廣和普及，反而沒有關注。因此，當支撐核心業(yè)務的技術不斷發(fā)展，不是淘汰核心業(yè)務，而是改進和強化核心業(yè)務，為顧客提供更高質量、更高性價比的服務。

　　新生

　　新生是在新技術驅動行業(yè)演化時產(chǎn)生的新業(yè)務，如互聯(lián)網(wǎng)誕生后出現(xiàn)的搜索業(yè)務。對于新業(yè)務，公司決策者要在及早識別機會的基礎上確定進入戰(zhàn)略。無論哪種新生業(yè)務，企業(yè)是否可直接進入，主要取決于與現(xiàn)有核心業(yè)務的關聯(lián)性。但實際上，由于新生業(yè)務前景誘人，企業(yè)往往產(chǎn)生關聯(lián)的錯覺。在3G業(yè)務上，通信運營商試圖直接經(jīng)營移動商務、軟件商店、音樂下載、甚至手機操作系統(tǒng)研發(fā)等，就是跌入了新生業(yè)務的這一陷阱。

　　替代

　　替代是在新技術驅動行業(yè)演化時出現(xiàn)新業(yè)務代替老業(yè)務的現(xiàn)象。替代可在業(yè)務環(huán)境或業(yè)務平臺不變的情況下發(fā)生，此時的替代不會改變業(yè)務模式，如洗手液替代香皂屬于此種情形。但假如業(yè)務環(huán)境或業(yè)務平臺發(fā)生變化，就會改變業(yè)務模式，如視頻網(wǎng)站替代傳統(tǒng)的電視臺頻道。

　　替代是對公司現(xiàn)有業(yè)務最具威脅性的危害方式。當技術驅動行業(yè)演變時，企業(yè)首先要評估新生業(yè)務對現(xiàn)有業(yè)務是否具有替代性。如果存在替代性，公司必須有預見性地確定業(yè)務轉型。企業(yè)往往沒有預見到新業(yè)務的替代性，或低估了替代速度，當新業(yè)務在市場快速滲透時遭遇滅頂之災?？逻_成像業(yè)務的衰落就是沒有及早意識到數(shù)碼照相技術對傳統(tǒng)膠片成像業(yè)務的替代。開展業(yè)務的破壞性創(chuàng)新是企業(yè)應對業(yè)務替代的積極策略。

　　分化

　　分化是指在現(xiàn)有業(yè)務基礎上產(chǎn)生了獨立的新業(yè)務，但現(xiàn)有業(yè)務仍然存在。以互聯(lián)網(wǎng)的內(nèi)容業(yè)務為例，最早的門戶網(wǎng)站提供閱讀、搜索、新聞、社區(qū)、游戲、購物等無限式服務。但后來，搜索、網(wǎng)上購物成為獨立的業(yè)務。

　　分化的驅動力，既可來自于技術，也可源自消費者認知和使用習慣的變化，或者兩者的交互作用。例如MP3、MP4的出現(xiàn)，主要是技術的驅動；上網(wǎng)本的出現(xiàn)，主要是以消費者對筆記本電腦功能分化的需求為基礎；而手持式游戲機，如PSP的出現(xiàn)，受技術和消費者使用習慣兩者交互作用的影響。

　　對于業(yè)務分化的管理，首先，企業(yè)決策者要理解分化是業(yè)務演化的自然天性，警惕不要滑向業(yè)務融合的陷阱，作出戰(zhàn)略轉型的決策，并因轉型帶來的戰(zhàn)略折騰貽誤時機；其次，根據(jù)業(yè)務分化的三種驅動力，把握新生業(yè)務出現(xiàn)的方式和方向，尤其是評估公司現(xiàn)有核心業(yè)務是否會發(fā)生業(yè)務分化。如果發(fā)生分化，需要進一步識別它在多大程度上會降低現(xiàn)有業(yè)務的規(guī)模，還是改變現(xiàn)有業(yè)務的結構，并決定公司是否進入分化產(chǎn)生的新業(yè)務。

　　聯(lián)接

　　在行業(yè)演變過程中，公司現(xiàn)有業(yè)務的性質和特征未變，但消費者使用業(yè)務的界面狀態(tài)發(fā)生了變化。例如，在傳統(tǒng)移動通信業(yè)務上，手機作為提供語音這一核心業(yè)務被消費者使用。進入3G時代后，消費者完全可以在手機上瀏覽互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容。在技術發(fā)展過程中，消費者通過原先只具有通信功能的手機界面與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務建立了聯(lián)接關系。

　　公司決策者必須重視“聯(lián)接”的業(yè)務戰(zhàn)略管理。首先，識別公司現(xiàn)有業(yè)務界面上可能出現(xiàn)哪些潛在聯(lián)接性業(yè)務，評估其與公司現(xiàn)有業(yè)務是否存在直接或潛在的競爭關系，然后決定是否開放這一聯(lián)接。如果不開放，就必須防御。其次，對于新出現(xiàn)的業(yè)務，評估它在形式上是屬于“新業(yè)務”還是聯(lián)接性業(yè)務。對于聯(lián)接性業(yè)務，評估是否可發(fā)展為公司的新業(yè)務。此外，隨著聯(lián)接業(yè)務不斷增多、規(guī)模不斷增大，業(yè)務界面的性質可能發(fā)生根本性改變，此時公司需要評估是否真的要進行業(yè)務戰(zhàn)略變革。

　　業(yè)務模式變革

　　技術驅動行業(yè)演變時，即使公司的現(xiàn)有業(yè)務未變，但其業(yè)務模式可能發(fā)生改變。業(yè)務模式的改變可能是部分的，例如網(wǎng)絡技術和數(shù)據(jù)庫技術的出現(xiàn)，可能需要對顧客的訂貨流程和服務管理做出變革，如進行流程再造以及制定新的客戶服務標準等。但是，當公司將核心業(yè)務逐漸轉向新生業(yè)務、聯(lián)接業(yè)務，或者應對競爭對手的業(yè)務替代時，此時可能需要根本性的業(yè)務模式變革。例如，當移動通信服務商的數(shù)據(jù)業(yè)務在其業(yè)務構成中所占比例越來越大、并將超過語音業(yè)務時，現(xiàn)有基于語音業(yè)務的模式將不適應新的以數(shù)據(jù)業(yè)務為主的業(yè)務管理了。此時公司業(yè)務模式需要根本性變革。但是預測這一天何時到來成為關鍵問題，決策者往往陷入新技術“迷思”，過早地做出業(yè)務模式變革決定而導致失敗。