麥肯錫的一份研究報(bào)告表明,過(guò)去20年全球大型企業(yè)并購(gòu)案取得預(yù)期效果的低于50%,具體到中國(guó),則有67%的海外收購(gòu)不成功。

　　如何衡量一項(xiàng)并購(gòu)是否成功？其標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　仁達(dá)方略管理咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)王吉鵬認(rèn)為,好的并購(gòu)應(yīng)該能創(chuàng)造價(jià)值,能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)要素,包括技術(shù)、品牌、資金、渠道、生產(chǎn)能力和管理經(jīng)驗(yàn)的重新組合和配置,從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。另外,在商業(yè)價(jià)值以外,這些并購(gòu)還能改善市撤境、創(chuàng)造消費(fèi)者價(jià)值、增加就業(yè)等等。

　　成功的并購(gòu)必須建立在清晰的企業(yè)戰(zhàn)略之上。

　　沒(méi)有戰(zhàn)略指引的并購(gòu)就如沒(méi)有航向的船,什么風(fēng)都不是順風(fēng)。當(dāng)年,TCL集團(tuán)收購(gòu)法國(guó)湯姆遜的失敗就是因?yàn)闆](méi)有以企業(yè)戰(zhàn)略為基準(zhǔn),沒(méi)有弄清楚為什么并購(gòu)？一提到并購(gòu),估計(jì)很多人就將其認(rèn)同為擴(kuò)大產(chǎn)能,實(shí)現(xiàn)品牌國(guó)際化,擴(kuò)大銷(xiāo)售渠道等等連貫性的舉措。其實(shí),并購(gòu)沒(méi)那么復(fù)雜,如果目前企業(yè)戰(zhàn)略需要通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)技術(shù)、品牌、資金等要素的重組與配置,那么判斷此次并購(gòu)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)就是以上要素的重組與配置是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo);反之,如果被收購(gòu)企業(yè)垮掉符合企業(yè)戰(zhàn)略,那么這次收購(gòu)也應(yīng)該算是成功的。所以,我們說(shuō)戰(zhàn)略引導(dǎo)并購(gòu),并購(gòu)僅僅是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的一種實(shí)施途徑,有了戰(zhàn)略自然就有了清晰的并購(gòu)評(píng)價(jià)體系。

　　TCL在收購(gòu)湯姆遜以后,李東升問(wèn)韋爾奇:“如何讓TCL收購(gòu)的湯姆遜電視業(yè)務(wù)賺錢(qián)？”韋爾奇的答案是:“我也不知道,所以當(dāng)年才會(huì)賣(mài)掉。”雖然,李東升與韋爾奇曾面臨相同的問(wèn)題,但是最后的結(jié)果卻不一樣。17年前,韋爾奇把這塊業(yè)務(wù)賣(mài)給湯姆遜時(shí),總收益接近20億美元。而TCL湯姆遜業(yè)務(wù)卻全面陷入了內(nèi)憂(yōu)外患的境地,由此直接導(dǎo)致李東升兵敗法國(guó)。為什么會(huì)有這樣截然不同的結(jié)果？因?yàn)槟繕?biāo)的清晰度不同。戰(zhàn)略目標(biāo)是贏利,最快捷實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的途徑就是最有效的,所以韋爾奇毫不猶豫地賣(mài)掉。但是,李東升可能將TCL的國(guó)際化進(jìn)程、技術(shù)提升、企業(yè)形象等等一系列因素融入到了這次并購(gòu)中,在實(shí)施的過(guò)程中,他沒(méi)有戰(zhàn)略作為指引,沒(méi)能分清主次,所以導(dǎo)致了最后的失敗。并購(gòu)過(guò)程是系統(tǒng)的、綜合的行為,但是綜合不等于“攪合”,至于防止并購(gòu)措施由“綜合”演變成“攪合”的關(guān)鍵就是戰(zhàn)略的指引作用。