對中國媒體而言，斯蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)是個耳熟的陌生人。

這位加拿大人在2010年9月開始掌舵諾基亞公司，成為這家擁有145年歷史的公司第一位非芬蘭籍CEO。在就職不久后的一次演講中，他將諾基亞形容為“燃燒的鉆井平臺”，言下之意是，平臺之下，雖碧海深淵，諾基亞亦需往矣。

今年2月，埃洛普履新尚不及半年，諾基亞對外宣稱與微軟建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，Windows Phone將成為諾基亞智能手機的首選操作系統(tǒng)。在防止Symbian客戶流失的同時，未來兩年，諾基亞要將客戶逐步轉(zhuǎn)移到Windows Phone的平臺上。

消息一出，內(nèi)外嘩然。有員工懷疑埃洛普是微軟在諾基亞內(nèi)部安置的潛伏者——在來到諾基亞之前，埃洛普曾效力于微軟，是后者商業(yè)部門的總裁;亦有投資者強烈抗議，甚至建議更換CEO。埃洛普則在多個場合中闡釋了上述選擇的合理性。

曾經(jīng)在微軟長期與埃洛普共事的工程部門總裁特里·梅爾森(Terry Myerson)表示：“這就是典型的斯蒂芬。他最大的優(yōu)勢并不是其所具備的敏銳判斷力，而在于其合理透明且快速解決問題的驚人能力。”埃洛普的效率在8個月后再次顯現(xiàn)。10月26日，諾基亞在倫敦召開全球技術(shù)大會，兩款被命名為Lumia的諾基亞Windows Phone亮相。埃洛普高調(diào)宣稱，幾天之后，歐洲六國的消費者即可訂購。

兩款Lumia手機肩負著諾基亞在智能手機領(lǐng)域一掃陰霾的重任，也影響著埃洛普的聲望。11月中旬，在巴塞羅那摩根士丹利(Morgan Stanley)組織的移動互聯(lián)網(wǎng)會議上，埃洛普聲稱：“目前看來，市場反應(yīng)相當正面。”不過，投資者和分析師似乎還在觀望，畢竟，過去4年，這家全球曾經(jīng)最有權(quán)勢的手機公司跌去了75%左右的市值，有媒體稱之為“一百分的輸家”。

能否重返贏家陣營，決定著埃洛普是否能躋身最有權(quán)勢、最頂尖的經(jīng)理人行列，正如諾基亞一則新廣告里所說的：“我經(jīng)得起多少詆毀，就擔得起多少贊美。”

在諾基亞145年的歷史中，我們多次面臨著必須做出明確抉擇的關(guān)鍵時刻，以讓公司重新煥發(fā)活力，并引領(lǐng)行業(yè)變革。

現(xiàn)在，諾基亞就身處這樣的時刻，公司有能力度過這樣一個動蕩時刻。我們的董事長約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)先生做出類似的變革決定，將公司帶入移動行業(yè)之旅，也不過就在十幾年之前。

諾基亞是一家蘊藏珍寶的公司，這些珍寶，包括品牌、 規(guī)模、 供應(yīng)鏈、 硬件，還有團隊。同時，諾基亞也面臨著競爭壓力，我們沒有足夠迅速地將創(chuàng)新推向市場。

我們需要做出重大的變革，才能繼續(xù)推出“絕佳的移動產(chǎn)品”。“絕佳的移動產(chǎn)品”的定義，今天已經(jīng)發(fā)生了改變，不再僅指一款終端，也不只是內(nèi)置的軟件，而是硬件、軟件、服務(wù)、應(yīng)用和用戶支持的集成，它們共同定義了絕佳的用戶體驗。

諾基亞唯一的戰(zhàn)略就是推出絕佳的移動產(chǎn)品，那么，為了確保成功，必須追求三個業(yè)務(wù)目標：首先，需要重新贏得智能手機市場的領(lǐng)先優(yōu)勢;其次，必須保持并提升在移動電話市場的領(lǐng)先優(yōu)勢;最后，必須戰(zhàn)略性地投資于未來的變革。

牽手微軟

要在今天的智能手機市場取得成功，你需要絕佳的終端，還需要一個生態(tài)系統(tǒng)。

我們的產(chǎn)品在市場上變得不夠有競爭力，沒有提供足夠的價格區(qū)間并及時推向市場，以贏回領(lǐng)先地位，必須要考慮與其他業(yè)界合作伙伴攜手、共建第三個生態(tài)系統(tǒng)的可能性。我們與全球的運營商會面，還與競爭對手及各行各業(yè)的技術(shù)提供者們會面。有些公司準備好與我們合作，有些則觀望等待，還有一些對合作根本不感興趣。最終，我們沒能找到急需的支持，以建立起能與Android和Apple充分抗衡的第三個生態(tài)系統(tǒng)。

于是，我們面前只有兩個選擇，選擇Android還是選擇Windows Phone?

我們已經(jīng)宣布與微軟的合作計劃，最新的兩款Windows Phone，從11月份開始陸續(xù)進入歐洲、亞洲和美洲市場。

很多人依然不是很理解諾基亞與微軟合作的決定。事實上，微軟和Google兩家公司我們都進行過詳細的接觸。如果選擇Google，我們會加入一個很好的生態(tài)系統(tǒng)，可以快速進入美國市場。

然而，選擇Android有一點像放棄，而不是堅持諾基亞堅守多年的競爭態(tài)度。比如，我們不能從Navteq等服務(wù)領(lǐng)域的投資中獲取充分的回報，創(chuàng)造差異化和創(chuàng)新的機會看起來也更少。我們擔心，Android生態(tài)系統(tǒng)會更快地退化為一個低成本的供應(yīng)商模式,這個生態(tài)系統(tǒng)中的公司將越來越難以將自己與競爭對手區(qū)別開來。

而微軟與諾基亞的需求是對等的：我們需要一個有競爭力的智能手機操作系統(tǒng)，微軟則需要一個有差異性的硬件合作伙伴。大家還擁有互補性的服務(wù)資產(chǎn)，微軟擁有搜索、廣告、娛樂和Office，我們則帶來了地圖和導(dǎo)航，以及基于位置的服務(wù)方面的潛能。微軟將帶來一系列的資源、經(jīng)驗及優(yōu)勢，我們將提供廣泛的系列移動創(chuàng)新，和在各個重要市場中的品牌領(lǐng)導(dǎo)力及其全球觸角，對彼此都非常有利。

不同于Andriod，微軟讓我們有機會在Windows Phone生態(tài)系統(tǒng)中獨具特色，能夠以其他廠商所無法獲得的方式，將已有的工程技術(shù)應(yīng)用于Windows Phone終端。

但是，微軟這個選項也有擔憂，在發(fā)布后的4個月當中，Windows Phone缺乏目前Android和Apple所獲得的海量消費者接受度。此外，我們擔心失去控制權(quán)，或被困于Windows Phone終端。

可是，當我打造伙伴關(guān)系的時候，大家已達成結(jié)論——我們能夠解決這些問題。權(quán)衡一切利弊之后，我們做出決定，諾基亞將采用Windows Phone作為首要的智能手機策略，諾基亞正在下注微軟，微軟正在下注諾基亞，彼此并肩作戰(zhàn)。

這對諾基亞是有利的。我們贏得了下一代軟件平臺，能夠繼續(xù)創(chuàng)新;在這個聯(lián)合創(chuàng)造的新生態(tài)系統(tǒng)中，諾基亞扮演了一個領(lǐng)導(dǎo)者的角色，能夠集中投資于差異性領(lǐng)域，贏得了新的能力，例如Xbox、微軟Office和必應(yīng)(Bing);擁有了進入美國市場的更快速的途徑;為我們的基于位置的服務(wù)創(chuàng)造了廣泛的機會。而那些熟悉微軟現(xiàn)有技術(shù)的開發(fā)者，能夠快速再利用那些技術(shù)為這一新生態(tài)系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用。此外，這也將有利于運營商，他們正尋找Android和Apple之外的替代品。

所有這一切，都將指向我們最為看重的方面，那就是用戶。

對Symbian來說，這同樣意味著改變。Symbian團隊在帶領(lǐng)我們度過變革期方面至關(guān)重要，他們了解市場，對產(chǎn)品有著明智的洞察，是我們驅(qū)動新戰(zhàn)略的精英力量。Symbian將繼續(xù)作為服務(wù)大眾市場的手機平臺。未來還將再銷售超過1.5億部Symbian終端。然而，我們首要的智能手機策略將轉(zhuǎn)移至Windows Phone。當諾基亞遷移至Windows Phone時，先保持而后轉(zhuǎn)移超過2億的Symbian用戶基數(shù)，這將至關(guān)重要。

投資“差異化”

我們應(yīng)當投資可以打造差異化的領(lǐng)域，有一些關(guān)鍵領(lǐng)域值得額外投資，同時，我們也要從一些無差異化的領(lǐng)域退回來。

第一個實現(xiàn)差異化的思路就是我們想將哪些可能作為“起錨點”，例如搜索、導(dǎo)航以及拍照和分享。如果能把強大的影像能力和基于位置的服務(wù)很好地結(jié)合，將是很了不起的事情。

第二個思路就是專注于獨特的消費者體驗。無論在哪一款諾基亞手機上，我們都必須締造一種消費者為之尖叫的用戶體驗，使之產(chǎn)生激情和真正的渴望。

第三個思路是如何驅(qū)動生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展。一個很好的例子是，我們已經(jīng)在約100個國家建立了供應(yīng)商代收費模式，這就讓我們的生態(tài)系統(tǒng)超越了其他任何生態(tài)系統(tǒng)。

第四，引人注目的硬件。諾基亞就是“絕佳的手機”的代名詞，這一點毋庸置疑。我們應(yīng)當延續(xù)在各個方面領(lǐng)先的態(tài)勢，無論是在照相、近距離無線通信方面，還是一系列傳感器和更多其他的外部創(chuàng)新方面。

變則通

諾基亞對理念變革、行動變革的需求是巨大的，未來，變革將分為六大類：

第一，建立全球業(yè)務(wù)部門。過去，多個團隊分攤責任?，F(xiàn)在，我們將整合為智能終端和移動電話兩大業(yè)務(wù)部門，并授權(quán)給兩大業(yè)務(wù)部門，它們都為實施完整消費者體驗及相關(guān)產(chǎn)品而負有端到端的責任，包括產(chǎn)品管理和營銷、產(chǎn)品開發(fā)以及本地銷售方式。每個業(yè)務(wù)部門都將負有獨立盈虧責任，以明確部門內(nèi)部承擔的全部經(jīng)營責任。

第二，我們賦予服務(wù)部門新的使命。服務(wù)部門要使一部絕佳移動產(chǎn)品的用戶體驗更完整，而不僅僅是為了服務(wù)而服務(wù)，要馬上開始解決一些新領(lǐng)域的新問題。

第三，決策程序?qū)⒑喕?。過去幾年，復(fù)雜的委員會設(shè)置、抽象的結(jié)構(gòu)使決策工作難以明確到責任人?，F(xiàn)在，大量所謂的決策委員會已經(jīng)解散，各業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)就是各自領(lǐng)域的決策負責人。

第四，創(chuàng)建注重績效和行為的企業(yè)文化。我收到過好幾百次郵件、網(wǎng)上帖子、電話、即時訊息，跟我提出這個問題。諾基亞的企業(yè)文化應(yīng)該更加鼓勵對知識的好奇心——體驗競爭對手的產(chǎn)品能讓你學(xué)到怎么做更好，怎么做才能贏得競爭。領(lǐng)導(dǎo)必須坦率公開地跟團隊成員互動，我會保證團隊間有真正的合作，并且避免“競爭孤島”的產(chǎn)生。我們還會建立責任制，努力讓諾基亞內(nèi)部權(quán)責明晰。

還要有設(shè)身處地、為他人著想的“同理心”。我們的合作伙伴此前提出異議，認為諾基亞驕傲自負。我們要把自己看做行業(yè)內(nèi)的挑戰(zhàn)者，在對待合作伙伴、客戶、員工的時候保持謙卑、同理心和優(yōu)雅的態(tài)度，以顯示對他們的尊重。

第五，充分授權(quán)本地銷售部門，給離消費者最近的團隊更多決策權(quán)。

第六，我們有了新管理架構(gòu)和準則。

諾基亞管理團隊有了新成員，有些成員承擔了新職責，也有一些離開了。最重要的改變是我們成立了兩大業(yè)務(wù)部門——由Mary McDowell負責的移動電話部門和Jo Harlow負責的智能終端部門。

這個變革 的過程已經(jīng)持續(xù)四個半月，我僅粗淺列出了我們正在進行的其中一些決定和改變。現(xiàn)在，我有更多的時間來考慮我們的老路子與即將前行的嶄新道路。前行的旅程會不時充斥著各種難題與情緒上的挑戰(zhàn)，有時令人沮喪，但我有時間來理解現(xiàn)實情況，并克服那些情緒障礙。

我們有一條清晰的前路，這一發(fā)現(xiàn)讓我很欣慰，更重要的是，讓我感到一種切實的樂觀。

對于諾基亞來說，我們正面臨一個煥然一新的機會，以前所未有的速度和成就創(chuàng)新自我、超越對手、推出優(yōu)秀的產(chǎn)品。我看到創(chuàng)新、差異化的機會，看到構(gòu)建于Windows Phone之上的機會。愛迪生曾經(jīng)說過，“大部分人錯失機遇，因為機遇總喜歡偽裝成麻煩”。我看到在未來變革創(chuàng)新的機會，也正是我們聯(lián)結(jié)“下一個十億用戶”的機會。 (本文由黃晨霞采訪整理)