創(chuàng)新的中國。中國已取得若干耀眼的成就：中國發(fā)明家取得的專利數(shù)在全球的占比自2005年以來已增加一倍，同時中國企業(yè)在風力和太陽能發(fā)電行業(yè)中也逐漸占有舉足輕重的地位。但其他本地企業(yè)的進展，諸如以內(nèi)需市場為導向的消費電子、實時信息和在線游戲等等領域的創(chuàng)新，不常駐中國的企業(yè)高管則可能根本沒有留意到。

隨著創(chuàng)新的加速，中國國內(nèi)和跨國企業(yè)面對的競爭形勢也更加嚴峻。卓越的創(chuàng)新能力不但成為中國市場上日益重要的差異化因素，其產(chǎn)生的創(chuàng)意與產(chǎn)品也有希望成為國際舞臺上的強勁對手。

在這場競賽中，中國企業(yè)與跨國企業(yè)分別展現(xiàn)出不同的優(yōu)勢與劣勢。中國傳統(tǒng)上傾向通過商業(yè)化進行創(chuàng)新，同時也比許多外資企業(yè)更懂得如何讓新產(chǎn)品或服務快速上市，以及如何通過不斷翻新產(chǎn)品來提升性能。中國企業(yè)所需的產(chǎn)品上市時間往往比先進市場短得多。僅管初期產(chǎn)品的質(zhì)量可能并不穩(wěn)定，但后續(xù)產(chǎn)品則進步神速。

中國企業(yè)也受惠于中國政府新的五年計劃所強調(diào)的重視自主創(chuàng)新。中國政府視創(chuàng)新為確保國內(nèi)經(jīng)濟長期健全發(fā)展，以及企業(yè)建立全球競爭力的重要的關鍵性因素。中國已為生命科學和生物科技兩個行業(yè)的22個類似硅谷的創(chuàng)新中心打下根基。在半導體產(chǎn)業(yè)，中國政府也不斷整并創(chuàng)新群集，企圖建立卓越制造中心。

但行業(yè)間的進展并不一致，創(chuàng)新能力也有很大的差異。例如在典型的中國企業(yè)中，部分基本能力不過才開始萌芽，它們面臨的困難包括：缺乏了解客戶真正需要的先進分析技術(而非僅依賴直覺)、不鼓勵冒險的企業(yè)文化，以及缺乏發(fā)展新創(chuàng)意所不可或缺的內(nèi)部合作。

跨國企業(yè)在這些方面強得多，但在其他方面則面臨挑戰(zhàn)，例如本土人才流動率高，從而延緩了建設在地創(chuàng)新中心的速度。然而，中國國內(nèi)業(yè)者與跨國企業(yè)能力上的反差，以及中國知識產(chǎn)權保護的不明朗狀態(tài)，也開啟了顛覆式競爭、創(chuàng)意合作及快速變革的大門。本文試圖為有心成為創(chuàng)新業(yè)者的公司描繪目前的創(chuàng)新版圖，同時為有意追求成功的中國國內(nèi)業(yè)者與跨國公司指出若干需要注意的重點。

中國的創(chuàng)新版圖

中國在公司對個人(B2C)及公司對公司(B2B)兩個領域都出現(xiàn)了大量的創(chuàng)新，盡管這類創(chuàng)新突破并不為全球普通公眾所注意，但許多跨國B2B競爭對手對中國企業(yè)在通訊設備和替代能源等行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展卻是了如指掌。有趣的是，盡管跨國企業(yè)在某些領域窮于應付中國的創(chuàng)新，但在其他領域似乎還是能穩(wěn)住陣腳。

B2C缺乏能見度

歐美消費者一想到中國制造，總是首先想到紡織、玩具等基本產(chǎn)品，卻未必會想到最創(chuàng)新的產(chǎn)品，同時也很少聯(lián)想到品牌產(chǎn)品。

I 但中國相當數(shù)量的的產(chǎn)品創(chuàng)新出現(xiàn)在這些領域。我們只要逛一趟中國大型消費電子零售業(yè)者蘇寧電器的門店，就不難看出來。你可以在店里找到搭載Android 系統(tǒng)的電視，配備完整的整合式網(wǎng)絡瀏覽能力，能帶用戶直接訪問中國最受歡迎網(wǎng)站的預載應用程序，以及數(shù)碼影片串流服務。這些產(chǎn)品甚至連影片畫質(zhì)和工業(yè)設計都與競爭對手韓國高端電視不相上下。

我們觀察到在商業(yè)模式上出現(xiàn)了同樣的本土創(chuàng)新。例如在線行業(yè)特別是實時通信服務，以及微博。這些中國特有的商業(yè)模式不但創(chuàng)造收入，同時也以全球其他國家從不曾出現(xiàn)過的方式增長。QQ空間低廉的固定費率計價方式，以及活躍的在線游戲市集，成功地從數(shù)億中國網(wǎng)民身上創(chuàng)造了龐大的價值。

但創(chuàng)新的產(chǎn)品與商業(yè)模式又為何僅留在中國?一般而言，主要是因為中國市場相當龐大，國內(nèi)企業(yè)缺乏將成功產(chǎn)品加以調(diào)整并銷往海外的誘因。這些企業(yè)的技能往往是針對國內(nèi)市場的，即使它們想進行全球擴張，面對的門坎還是相當高。例如許多企業(yè)高管不習慣在自己不熟悉的地區(qū)用自己不熟悉的語言做生意。再者，許多成功的中國模式靠的是本地資源，例如低廉的人工成本、廉價的土地，以及取得資金與知識產(chǎn)權的渠道，這些很難在別的地區(qū)復制。以手機為例，大部分中國制造商如果要將產(chǎn)品銷售到中國以外的市場，就必須付出龐大的知識產(chǎn)權授權費。

成功的B2B業(yè)務

中國已有若干B2B行業(yè)在國內(nèi)和國際建立了優(yōu)良的創(chuàng)新實績。例如中國的通訊設備質(zhì)量與發(fā)達國家已不相上下，產(chǎn)品除了新興市場外，更獲得歐洲最挑剔客戶——法國電信(France Télécom)和Vodafone的青睞。

制藥則是另一個中國大有斬獲的領域。1980年代和1990年代，在發(fā)現(xiàn)新化學物質(zhì)方面，中國還是毫不起眼的角色，短短十年內(nèi)，中國成熟許多，共發(fā)現(xiàn)并開發(fā)了20種化學復合物，且目前都已進入臨床試驗階段。

中國的太陽能和風能發(fā)電行業(yè)也占據(jù)舉足輕重的地位。中國將成為全球可再生能源技術的最大市場，若干中國企業(yè)也已成為行業(yè)龍頭，為全球該行業(yè)提供關鍵零部件。中國企業(yè)不僅享有規(guī)模優(yōu)勢，更在太陽能領域采用新制造技術來提高太陽能電板的效率。

B2B 創(chuàng)新能如此成功很大一部分應歸功于有利的政府政策，例如建立市場進入障礙，對電動車、高鐵和其他領域制定知識產(chǎn)權要求等，藉以改變跨境合作的性質(zhì)，同時出臺優(yōu)惠的中國制造產(chǎn)品與服務的國內(nèi)采購政策。許多人認為這些政策明顯偏向中國企業(yè)，但考慮到長期實施的可能性，跨國企業(yè)仍應做好相關準備。

盡管近期受挫，中國的高速鐵路仍是政府協(xié)助建立國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的一個有趣實例。2004年之前所做的種種努力并未達到顯著成效，但政府之后推出鼓勵跨國企業(yè)技術移轉(zhuǎn)(以換取市場準入)及協(xié)調(diào)研發(fā)投資兩項政策，使中鐵高速列車得以主導當?shù)禺a(chǎn)業(yè)。該行業(yè)的跨國企業(yè)收入自2000年以來大致維持不變。

但如果因此認定中國在B2B領域成功的唯一因素是政府支持，那么我們就把問題看得太過簡單了。隨著中國的科學與技術人才實力的不斷提高，本土企業(yè)越來越展現(xiàn)出真正的能力。更何況政府支持的創(chuàng)新活動也未必都成功，著名的失敗案例包括建立3G自主通訊協(xié)議TDS-CDMA，以及試圖以中國自主研發(fā)的無線局域網(wǎng)絡安全協(xié)議WAPI來取代全球WI-FI標準。

跨國企業(yè)具有優(yōu)勢?

與此同時，跨國企業(yè)也利用其全球資產(chǎn)來塑造中國的創(chuàng)新版圖。例如通用汽車與上海汽車工業(yè)集團成立了合資企業(yè)，其在中國市場的做法是首先推出一款改版的美國廂式豪華商務車(別克GL8)，然后近期才上市一款中國自行開發(fā)的版本。此模式頗受企業(yè)高管歡迎。

盡管中國政府釋放出足夠的誘因與鼓勵，希望促成一部分國內(nèi)汽車制造商登上內(nèi)燃機動力汽車市場的龍頭寶座，但實際上此市場仍然為跨國企業(yè)所主宰。從跨國企業(yè)持續(xù)享有優(yōu)勢這一點來看，本土企業(yè)要打進已累積40-50年智慧資本的行業(yè)著實不易。設計與制造復雜的工程系統(tǒng)所需的技能移轉(zhuǎn)，其實是相當大的一項挑戰(zhàn)，需要通過師徒學習、恰當組織文化和一定的時間才能做到。

電動車行業(yè)也有類似挑戰(zhàn)。初期跡象顯示，市場偏好產(chǎn)品質(zhì)量較優(yōu)的跨國企業(yè)，但中國為了不重蹈通訊協(xié)議的覆轍，電動車行業(yè)并不全然仰賴自主創(chuàng)新。中國政府為了達到讓500萬輛插電式混合電動車和電池電動車在2020年上路行駛的目標，對本土企業(yè)給予大力支持，包括廣泛的補貼和稅務優(yōu)惠，并對外國對手實施嚴格的市場準入管制，同時又通過政府公共采購計劃等方式來創(chuàng)造新的營收。但單靠補貼與獎勵，不足以應對制造電動車的技術挑戰(zhàn)，尤其是跨國企業(yè)可能拒絕與本土企業(yè)共同投資。

中國創(chuàng)新業(yè)者的四大要務

世界上并沒有神奇的創(chuàng)新配方，對中國而言更是如此，因為國內(nèi)與跨國業(yè)者面臨的是截然不同的機會與挑戰(zhàn)。我們在這里提出的部分重點，例如培養(yǎng)冒險與學習的文化等是中國企業(yè)刻不容緩的要務，其他如留住本土人才等，則是跨國企業(yè)較難做到?？偟膩碚f，這些重點共同決定了哪些企業(yè)將能帶領中國的創(chuàng)新革命，以及革命的動力能持續(xù)多久。

深入了解中國客戶

阿里巴巴的淘寶網(wǎng)絡交易平臺，就是基于消費者未獲得充分服務及無法與商家聯(lián)系等深刻洞察，加上對中國金融體系的深刻了解，從而創(chuàng)造出產(chǎn)品的一個絕佳實例。這個大型網(wǎng)絡市集讓數(shù)千家中國制造商能直接找到潛在客戶并與其進行交易。這個貌似eBay的交易平臺實際上內(nèi)含了無數(shù)支持交易的重要創(chuàng)新，例如促進電子資金轉(zhuǎn)帳，以及納入中國金融體系特質(zhì)的能力。若沒有阿里巴巴對客戶的深入了解與精辟剖析，就不會有今天的淘寶。

中國企業(yè)很少具備深入了解客戶問題的系統(tǒng)化能力。國內(nèi)業(yè)者傳統(tǒng)上都以制造為導向，重點放在既有商業(yè)模式的再運用，將產(chǎn)品推到快速增長的市場上。但這些“推動”模式越來越難找尋獲利增長空間。從交付到創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型需要結合更多的當?shù)匮邪l(fā)，以及培養(yǎng)更多市場導向的組織，同時結合對中國客戶偏好的深入洞察，以及對當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境演變的具體掌握。具體的條件包括適合中國的研究技術，以及懂得將客戶洞察轉(zhuǎn)化為行動的人才。

許多跨國企業(yè)都具備這些能力，但除非在中國經(jīng)營已有相當年數(shù)，否則它們可能還是缺乏對國內(nèi)市場的了解或?qū)ζ溆行玫谋匾嗣}關系。解決的方式就是真正在中國進行布局，而不是僅建立前哨站。這聽起來淺顯易懂，但如果沒有來自高層的決心，很難付諸實現(xiàn)。例如許多采用“空降”部隊的企業(yè)都遭到失敗。但也有部分跨國企業(yè)懂得進行必要投資，例如我們最近分別與兩家大型實業(yè)公司的高層主管會面，兩人都是從歐美派駐到上海，管理本公司的全球研發(fā)機構，而這么做的理由是為了接近中國客戶，以及接近有利于跨國企業(yè)網(wǎng)羅人才的各大機構與大學。

留住本地人才

中國的大學每年有超過1萬名理工科博士生畢業(yè)，同時還有越來越多的海歸中國科學家，這些人才是跨國企業(yè)盡力想爭取的。從事高管招聘的海德思哲公司 (Heidrick & Struggles)近期的一次調(diào)研發(fā)現(xiàn)，受訪的跨國企業(yè)中有77%的高層主管表示很難在中國吸引到管理人才，同時91%的高層主管認為員工流動率是最大的人才難題。

跨國企業(yè)比本土企業(yè)更難留住人才，但隨著外國企業(yè)不斷加碼，本地業(yè)者勢必也要跟進。例如中國企業(yè)非常善于通過營造類似社區(qū)的環(huán)境來建立員工的忠誠度，當競爭對手提高薪資挖人時，這一做法有助于留住部分員工，但單靠這一點未必足夠。

由于國際品牌的影響力以及參與外企提供的導師制度或?qū)W習 課程的好處日益明顯，因此致力于為中國員工搭建有意義的職業(yè)發(fā)展道路的跨國企業(yè)，應該有機會在與中國對手日益激烈的研發(fā)人才大戰(zhàn)中勝出。相關人才舉措包括內(nèi)部學習 課程與師徒計劃，以及與本地大學合作等。例如通用汽車就對頂尖大學的教授和工程學系的某些研究項目提供贊助，并通過這種方式與之建立更密切的關系，以便將來從中網(wǎng)羅優(yōu)異學生，并在畢業(yè)前進行學習 。

部分跨國企業(yè)更通過職位升遷的方式來激勵中國工程師，例如從原來支持既有的全球計劃的角色升任直接參與以本土市場為主的新創(chuàng)新活動的崗位。這種作法在制藥業(yè)中日漸普遍，值得近年來在中國設立研發(fā)或創(chuàng)新中心的他跨國企業(yè)學習(詳見《制藥業(yè)的創(chuàng)新：阿斯利康的中國經(jīng)驗》)。成功的關鍵因素包括設立清晰的目標，例如是以滿足全球市場為主，或開發(fā) “立足中國、服務中國”的創(chuàng)?以及吸引或留住必要人才的明確計劃。我們常在參訪中看到壯觀的研發(fā)中心，里面擺滿了新穎的設備，但幾乎空無一人，原因就在于要招聘或留住人才實在不容易。

培養(yǎng)冒險的文化

失敗是創(chuàng)新之母，但在中國并非常態(tài)，大部分中國企業(yè)充斥著循規(guī)蹈矩的文化，破壞或改變規(guī)則并不常見，甚至不被允許。因此，企業(yè)必須想辦法讓自動自發(fā)的精神更容易被接受且受到更多的鼓勵。

我們發(fā)現(xiàn)一家頂尖太陽能公司的作法是將風險從個別創(chuàng)新者轉(zhuǎn)移到創(chuàng)新小組。通過權責的分擔和小組的支持，從事冒險與試驗活動也變得更有安全感。從開發(fā)高效率電池技術到新制造流程，該公司所有開發(fā)工作都是通過這類“創(chuàng)新工作小組”進行。對試圖激發(fā)員工自動自發(fā)精神的部分跨國企業(yè)來說，小組工作模式也證實是相當有效的模式(有關該公司模式的細節(jié)，詳見《中國汽車業(yè)創(chuàng)新：通用汽車觀點》 )

創(chuàng)新文化起飛的速度也隨行業(yè)的不同而有差異。我們看到中國高科技公司快速地朝西方模式靠攏，不斷向客戶學習并將學習所得用來開發(fā)適合中國的新產(chǎn)品(有關中國半導體行業(yè)的演進，詳見《半導體：中國創(chuàng)新的新源泉?》 )。此模式在中國的國有企業(yè)中則較不常見，因其往往充斥著官僚風氣和標桿導向的組織文化。

促進合作

跨國企業(yè)目前擁有優(yōu)勢的一個領域就是促進合作與內(nèi)部的創(chuàng)意激蕩，這有助于產(chǎn)生令人驚喜的新洞見與新商業(yè)機遇。但許多中國企業(yè)都因傳統(tǒng)的組織與文化障礙而限制了這類交流。

盡管中國也有不少企業(yè)相當專業(yè)且規(guī)模很大，但欠缺進一步擴大組織同時保持內(nèi)部充分合作的能力。他們嚴謹、直線式的新產(chǎn)品上市流程雖能確?？焖偕虡I(yè)化，但因過程中交接次數(shù)過多，反而容易流失重要洞察，這實際上也鼓勵了效率至上的作法。

中國一家消費電子公司多次試圖改善其創(chuàng)新模式，高層主管不斷鼓勵員工提出新創(chuàng)意，同時支持所有創(chuàng)造一流流程的努力，新生代工程師也設計了高質(zhì)量的產(chǎn)品原型，但最終還是不具備差異化特質(zhì)的漸進式改善。看似最主要的原因是缺乏跨企業(yè)的合作，以及過度依賴建立與強化制造規(guī)模的流程。但真正的問題其實在于該公司整體業(yè)務的技術面與商業(yè)面缺乏適當?shù)暮献鳈C制，導致具有獲勝潛力的創(chuàng)意不能成功進入市場。隨著中國的企業(yè)逐漸成熟，這類事件的發(fā)生機率應該也會日益減少。

中國尚未經(jīng)歷真正的創(chuàng)新革命，同時要從仰賴技術轉(zhuǎn)移產(chǎn)生漸進式創(chuàng)新為主的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝黄剖絼?chuàng)新為常態(tài)的模式，恐怕也需要一定的時間。中國政府在這過程中將扮演著強有力的角色，但變革的速度以及由誰主導變革，最終還是取決于中國國內(nèi)企業(yè)和跨國公司的行動。