“現(xiàn)在的環(huán)境是我見過的最有毒和最破壞性的。”被稱為其史上最高調(diào)的辭職者、高盛前執(zhí)行董事格雷格·史密斯(Greg Smith)一篇《我為什么離開高盛》的公開信批評公司把客戶利益放在次要地位，讓高盛股價(jià)當(dāng)日下跌3.4%，市值一天跌掉21.5億美元。

　　不只是高盛近期遇到離職員工帶來的聲譽(yù)危機(jī)，前谷歌社交服務(wù)Google+工程團(tuán)隊(duì)主管詹姆斯·惠特克(James Whittaker)近日在也博客上嚴(yán)厲抨擊了谷歌，稱，“我充滿熱情地加入谷歌，是因?yàn)槠涫且患铱萍脊?，可充分調(diào)動員工的創(chuàng)新積極性。而我離開谷歌，是因?yàn)槠湟炎兂芍挥幸粋€(gè)企業(yè)強(qiáng)制關(guān)注點(diǎn)的廣告公司。”

　　離職員工給企業(yè)聲譽(yù)帶來的麻煩，在今天更加互聯(lián)的世界，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)正逐漸增大。正如一位華爾街高管說“每個(gè)公司都可能有100個(gè)史密斯這種隨時(shí)可能爆炸的‘定時(shí)炸彈’”。由于前雇員的爆料往往比外部抨擊更讓人信服、也更具殺傷力，HRoot資深人力資源專家唐秋勇向《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》表示，如何管控前雇員帶來的聲譽(yù)危機(jī)正成為企業(yè)的一個(gè)重大挑戰(zhàn)。

　　“定時(shí)炸彈”重挫高盛

　　談到上述事件可能給高盛帶來的影響，Glocap研究公司的執(zhí)行董事AdamZoia評價(jià)認(rèn)為，其中之一是給高盛帶來雇員難題，“高盛將很難再具有從前那樣的吸引力”。Greg Smith曾在信中表示，當(dāng)意識到自己不能再告訴畢業(yè)生在高盛工作有多棒時(shí)，他意識到是時(shí)候離開了。

　　不僅是“雇主品牌”，在唐秋勇看來，對高盛更具影響的是其“消費(fèi)者品牌”，也就是高盛在其客戶眼中的印象。史密斯爆料：高盛明知投資不可靠或不符合客戶需求，卻依然將它推薦給客戶，“在過去十二個(gè)月里，我見過5名主管將他們的客戶稱作‘提線木偶’”。

　　而就高盛在行業(yè)的特殊影響力來講，該評論也引發(fā)了人們對投行業(yè)的更加不信任。Greg Smith公開辭職信的當(dāng)天，同為投行的摩根士丹利股價(jià)下跌了1.74%，而花旗則下跌了3.4%。

　　“作為無形資產(chǎn)的一部分，‘商譽(yù)’在很多公司里并沒有系統(tǒng)的機(jī)制來管理。”北大縱橫管理咨詢公司高級合伙人張軍發(fā)現(xiàn)，雖然一些企業(yè)會有公關(guān)危機(jī)的應(yīng)對機(jī)制，但商譽(yù)管理是在一般的戰(zhàn)略管控之上的更高管理格局，一般企業(yè)可能還顧及不到。

　　實(shí)際上，在對公司外部輿論的影響力方面，離職員工和在職員工的作用不相上下，尤其是在前者離開公司時(shí)間還不長的情況下。睿仕管理顧問有限公司大中華區(qū)職業(yè)管理資深顧問趙懿娟認(rèn)為，公司對在職和離職員工的尊重，并找到入職前期待與離職時(shí)抱怨間的差距，會降低公司遭到員工報(bào)復(fù)以及公司聲譽(yù)因此受損的概率。

　　因此，一些成熟企業(yè)都有離職員工管理相關(guān)職位，與離職員工保持良好關(guān)系有助于公司提高聲譽(yù)，強(qiáng)化品牌，擴(kuò)大影響。比如麥肯錫為前雇員建立了一個(gè)名為“麥肯錫校友錄”的數(shù)據(jù)庫，及時(shí)更新他們職業(yè)的變動狀況，保持與之的良好關(guān)系；以生產(chǎn)服務(wù)器著稱的SUN公司CEO麥克利尼也說，他為SUN公司培養(yǎng)出眾多的CEO感到自豪而不是懊惱。

　　禁言機(jī)制能否挽救聲譽(yù)

　　不過，企業(yè)很難管理離職員工對企業(yè)聲譽(yù)的影響更重要原因在于，這部分管控往往在企業(yè)的管理“空當(dāng)區(qū)”。張軍說，就實(shí)際操作而言，一些企業(yè)的人力資源部門會有離職員工的管理，但通常不會覆蓋到對離職員工的聲譽(yù)管理的部分；企業(yè)文化部門通常會關(guān)注到企業(yè)內(nèi)部員工的聲譽(yù)管理部分，但通常不會關(guān)注到企業(yè)外部離職員工部分。

　　國內(nèi)企業(yè)還可能存在的一個(gè)問題是，內(nèi)部溝通渠道不夠通暢，造成企業(yè)員工負(fù)面情緒累積的問題。就高盛和谷歌的案例而言，員工的想法也許能夠上達(dá)，但問題在于其企業(yè)文化價(jià)值觀發(fā)生轉(zhuǎn)變，員工的意見即便很好上達(dá)也無濟(jì)于事。

　　唐秋勇表示，有的公司對一些員工，特別是高管在離職時(shí)會有競業(yè)限制，并會對此支付一定的補(bǔ)償，但一般不超過2年；而一些500強(qiáng)企業(yè)中CEO級別高管在離職時(shí)往往會有“黃金降落傘”的高額補(bǔ)償，離職協(xié)議除了競業(yè)限制外，還會有“封口”要求，因?yàn)槠渫莆掌髽I(yè)最核心的信息。

　　不過，這些禁言和競業(yè)限制機(jī)制，這是否就能避免離職員工影響公司聲譽(yù)？

　　“這就像你配備了消防器材，能否起到作用還很難說。”張軍說，特別是在中國轉(zhuǎn)型社會中誠信環(huán)境還不夠完善的情況下。雖然法律有導(dǎo)向性條款保護(hù)，但沒有細(xì)則性的規(guī)定。比如即便同樣薪酬的、兩個(gè)不同崗位的總監(jiān)掌握的企業(yè)信息機(jī)密程度也不一樣，即使補(bǔ)償協(xié)議的金額一樣，也有可能無法達(dá)到心理上的完全承諾。

　　而從法律上來說，公司與員工可能會有一些商業(yè)秘密、知識產(chǎn)權(quán)方面的協(xié)定會受到法律保護(hù)，但這種“禁言”與公司聲譽(yù)方面的“禁言”完全不同，即使有些公司的員工手冊中有協(xié)議稱，任何是或者曾經(jīng)是該企業(yè)的員工不得對公司聲譽(yù)攻擊，但若非誹謗，即便引起訴訟有時(shí)也通常很難有法律的追究權(quán)。

　　聲譽(yù)管理需貫穿雇傭周期

　　“公司聲譽(yù)管理是靠‘疏’而不是靠‘堵’。”趙懿娟說，對于離職員工可能帶來的負(fù)面聲譽(yù)影響，要從員工吸引、培養(yǎng)、保留到離職的整個(gè)雇傭周期來進(jìn)行聲譽(yù)管理，而不僅僅是離職管理的最后一步。

　　企業(yè)在招聘的時(shí)候就有所甄選，那些具有逆反心理的、可能通過發(fā)泄情緒打擊雇主的人可以通過一些選聘技巧方法有所甄別，入職后讓新員工從心理上認(rèn)可公司，為以后的延續(xù)管理做好鋪墊。當(dāng)然唐秋勇也認(rèn)為，離職后對企業(yè)發(fā)表不滿的員工，也有可能是對“愛之深，痛之切”，就像Greg Smith所述曾對高盛很有感情，后來發(fā)展到對此非常失望。

　　另一方面，5年到10年前可能鑒于高管的身份影響力，企業(yè)需要針對其強(qiáng)調(diào)離職后對企業(yè)聲譽(yù)的管理，張軍注意到，現(xiàn)在隨著網(wǎng)絡(luò)社交媒體的發(fā)展，普通員工離職后發(fā)表的負(fù)面情緒也可能會被放大。中智公司一項(xiàng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，超過50%企業(yè)里，那些在網(wǎng)上互動體驗(yàn)中長大的“80后”、“90后”員工數(shù)量達(dá)到40%以上，他們的表達(dá)欲望也更加強(qiáng)烈，“這也提醒企業(yè)對普通員工離職管理的重視。”張軍說。