“最著名的失敗者”、“市值最高的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，曾分別是史玉柱和馬云被“神化”后的“冠冕”。

    聽到別人如此評價自己，史玉柱和馬云會作何感想，我們無從知曉;他倆是否會想起不久前的1999年?那一年，史玉柱憑借腦白金東山再起，馬云則創(chuàng)立了阿里巴巴。

    舞臺雖大，10年尚短。對于史玉柱與馬云來說，“快公司”是幸福的，因為他們總能領受超越常規(guī)的榮耀;然而“快公司”又是無奈的，因為太多的疑惑與迷亂始終縈繞旁側。

    或許一切定論都還顯得過于匆促、蒼白，但巨人和阿里巴巴超常規(guī)崛起下的“賭徒”背景，卻著實有些傳奇色彩。

    出場人物：史玉柱 馬云

    關鍵字：賭性、快公司

    商業(yè)影響力：商業(yè)模式 資本運營 概念營銷

    1.雷同的角色扮演：“賭徒”本色

    “如果下海失敗，我就跳海”。血性豪邁、誓言鏗鏘。1989年年初，深圳，柔弱書生史玉柱開啟創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)富的激情歲月。

    史玉柱的“第一桶金”靠軟件開發(fā)博取。相較而言，史玉柱的優(yōu)點恰恰是馬云的缺點，史在IT技術開發(fā)面的功力遠非馬云所能比。

    “IT技術不夠擅長的話，或許會影響馬云對互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)的研判與決斷。不過，好在阿里巴巴不是吃‘技術飯’的。”在財經作家孫燕君看來，馬云的短板正是“IT技術不夠擅長”，這方面，他與王志東、丁磊、李彥宏都有差距。孫燕君與馬云有著13年的交情。

    1992年遷至珠海后，史玉柱的個人夢想是成為“中國的比爾-蓋茨”，將巨人公司打造成“中國的IBM”。及至1995年，史玉柱在全國范圍內以雷霆之勢發(fā)動“三大戰(zhàn)役”（藥品、保健品、電腦），激情澎湃地宣稱“三大戰(zhàn)役”完成之后，巨人將跨越100億元關口，成為中國最大的企業(yè)。在彼時的史玉柱的眼里，市場就是賭場，他要賭一把大的。

    史玉柱一直認為自己運氣好，但凡抵臨絕境總會如有神助化險為夷。但不幸的是，他敗了，而且很慘。信奉“數(shù)字就是規(guī)模、速度就是效益”的他，頭腦發(fā)熱之下，以令人驚詫的“速度”將巨人大廈由18層一步步推高至70層，正是這種“沖動的懲罰”徹底埋葬了他當時的夢想。

    在史玉柱的“字典”里，“賭徒”是個褒義詞。他曾經直言不諱地對本報記者說：“我就是賭徒，這無所謂。什么叫賭？無法預知結果，只能憑借自我感覺做的事情都屬于賭博。只要投資，你很難預期未來，所有的經營企業(yè)者都存在賭博的成分，除非你把錢存銀行吃利息，那就不用賭了。”

    1997年，巨人危機總爆發(fā)，史玉柱逃離珠海、轉戰(zhàn)上海，以保健品的名義繼續(xù)豪賭。當然，彼時的境況下，保健品確是賭輸家底的史玉柱快速實現(xiàn)自我救贖的必由之途。

    史玉柱運用軍事思維發(fā)動“三大戰(zhàn)役”時，杭州青年馬云在美國觸網(wǎng)，他的生活自此改變。

    創(chuàng)業(yè)之初的馬云不像現(xiàn)在這樣個性張狂、語鋒凌厲，盡管他那時口才也很好。始于1995年，馬云在杭州向企業(yè)兜售一種難覓其蹤的產品——網(wǎng)絡頁面。那個時候，馬云已經有了“偶像”，他就是帶領雅虎騰飛的楊致遠。夢想在心中激蕩，馬云要干的是把“中國黃頁”做成中國雅虎。

    為了把面向企業(yè)服務的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式做大做強，馬云來到了北京，但是沒有人相信他。1995年年末的一天，孫燕君約請了30家媒體的領導，聚攏到長安俱樂部雷吉爾餐廳聽馬云“講互聯(lián)網(wǎng)”。“沙龍”從晚上7點一直持續(xù)到11點才結束，大家喝得醉醺醺一哄而散，馬云的那些奇思妙想如同過眼云煙，沒有一個人拿他當回事兒。

    孫燕君記得當時有人向馬云提了個問題：“目前的政策環(huán)境下，民營公司怎么可能把網(wǎng)絡做起來?”這是馬云無法回答的問題，也是他極力回避的問題。當年，搞網(wǎng)絡的第一大風險就是政策風險。北京一行，發(fā)了幾篇新聞稿件而已，除此之外，馬云沒有任何收獲。接下來，“中國黃頁”的合資之敗，將馬云擊倒在地。

    但馬云和史玉柱一樣都不信邪。1999年初，馬云回到杭州以50萬元創(chuàng)業(yè)，開發(fā)阿里巴巴網(wǎng)站。孫燕君懵懂地意識到，“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里起個大早、趕個晚集的馬云或許真要成事了。”

    阿里巴巴的草創(chuàng)，是馬云的第一場賭，他押寶在B2B，一個在當時普遍不被看好的產業(yè)。2000年9月，馬云策劃了第一屆“西湖論劍”，和王志東、張朝陽、丁磊、王峻濤這些“大佬”并排而坐，馬云內心惴惴，因為他還不知道阿里巴巴能靠什么盈利。一個月之后，馬云確定將“中國供應商”作為主打收費產品，成立直銷隊伍在浙江省內開展拉網(wǎng)式“直銷”。

    靠B2B起家的馬云一度不看好網(wǎng)上購物，但2003年他出人意料地介入到C2C領域，以孫正義投下的8200萬美元為資本開張?zhí)詫毦W(wǎng)，對撼美國eBay.沒有人認為馬云會贏，但馬云居然又贏了，將eBay易趣挑落馬下。2005年的馬云春風得意，他以張揚的舉止將雅虎中國攬入懷中，不承想?yún)s從此跌入“整合”的泥淖，至今難有建樹。

    馬云的三場豪賭，贏兩場輸一場。馬云其人，喜歡賭，但不好賭，創(chuàng)業(yè)時期經常掛在嘴頭的一句話是：“失敗有什么可怕，大不了從頭再來。”馬云是抱定愿賭服輸?shù)男膽B(tài)去經營淘寶網(wǎng)的，“做了就全力以赴，輸贏固然重要，更重要的是把對的事情做好。阿里巴巴賭過，已經贏了，淘寶網(wǎng)、雅虎中國賭的都是未來。”

    時至今日，在公眾心目中，史玉柱、馬云仍是面目復雜、“一言難盡”：一方面，他們勇敢而堅定地追逐夢想，在絕望中尋找希望、建筑希望；另一方面，作為中國商界的新偶像，他們的行為舉止過于標新立異、醒目刺激。賭性作祟的史、馬兩人，以“快公司”的姿態(tài)輕而易舉地顛覆了公司演進的成長規(guī)律，打破了以時間、空間為核心本位的公司體系，突破了固有的經濟價值方程式，凸顯了網(wǎng)絡的造富功能與魔力。

    企業(yè)經營，勇敢者的“游戲”。對史玉柱、馬云而言，一直面臨著這樣的“大考”之題：自己的心志是否足夠堅硬，行動是否果敢堅決？能否承受住草根式成長必然經歷的淬礪與風險?如何安保始終合情合理、合規(guī)守則，始終處于安全邊界？