變化是市場游戲規(guī)則中唯一不變的一條鐵律，企業(yè)轉(zhuǎn)型就像自然界的生物進化一樣，屬于自然規(guī)律，恐龍滅絕的根本原因是不能及時進化以適應外部環(huán)境的變化。同樣，現(xiàn)實中的企業(yè)轉(zhuǎn)型絕不僅是目前全球競爭的臨時需要，而是面對市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展及行業(yè)成熟規(guī)律下企業(yè)的自然行為與必然選擇。

    “轉(zhuǎn)型”大師拉姆·查蘭曾言：“現(xiàn)在，到了我們徹底改變企業(yè)思維的時候了，要么轉(zhuǎn)型，要么破產(chǎn)。”在市場競爭激烈的今天，轉(zhuǎn)型對于企業(yè)來說是堂必修課。當數(shù)碼技術(shù)令膠卷行業(yè)成為歷史的時候，膠卷企業(yè)們也紛紛被迫進行著市場轉(zhuǎn)型，找尋新的發(fā)展方向。著名轉(zhuǎn)型大師譚小芳老師指出，昔日的膠卷行業(yè)的巨頭富士膠片在中國轉(zhuǎn)型賣起了化妝品。富士膠片在日本本部仍以醫(yī)療影像為主業(yè)，但在中國市場卻只賣化妝品。這乍看起來“風馬牛不相及”的兩項業(yè)務，卻是富士膠片另辟蹊徑的轉(zhuǎn)型成果。那么，富士轉(zhuǎn)型賣化妝品靠的是什么？著名企管專家譚小芳老師表示，有以下三點：

    首先是是從真實的客戶體驗出發(fā)立足于新的領(lǐng)域。在富士的這場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，從產(chǎn)品研發(fā)到營銷模式都面臨著極大的挑戰(zhàn)。以往膠片上的化學涂層，可以通過數(shù)值來反映物理屬性。但是化妝品，就需要人最直觀的感官感受。在研發(fā)過程中，研發(fā)人員用上百種樣品在自己身上嘗試，通過測量皮膚的水分量和蒸發(fā)量來檢測產(chǎn)品效果。并且還通過邀請消費者免費試用的方法，通過消費者的反饋意見不斷改進自身的產(chǎn)品，加快新產(chǎn)品的最終成型這一過程。

    其次，靠的是基于優(yōu)勢領(lǐng)域里的核心技術(shù)作為企業(yè)跨界的助力。從2006年開始，富士膠片將自己原有的4個研究所，尖端核心技術(shù)、有機合成化學、先進打印材料和生命科學研究所整合為“富士膠片先進研究所”，將此跨行業(yè)的技術(shù)平臺作為創(chuàng)新基地。化妝品即是這一平臺的產(chǎn)物。在對影像的研究過程中，公司積累了對膠原蛋白的研究成果、抗氧化技術(shù)、可以將成分穩(wěn)定輸送到指定部位的獨創(chuàng)納米等技術(shù)，并將其應用到護膚品的開發(fā)領(lǐng)域。

    最后靠的是準確的定位：強化技術(shù)，不淡化背景。“這化妝品什么牌子？”“富士膠片公司生產(chǎn)的。”“富士我懂，不就是生產(chǎn)膠卷的嗎，怎么變成化妝品了？”“就是你說的富士，他們也在研究化妝品。給你舉個例子你就明白了，照片放久了就會發(fā)黃對吧，但是富士的不會，因為用了抗氧化技術(shù)，現(xiàn)在這種技術(shù)就用在了化妝品上，在日本很流行”……透過女店主跟顧客之間的這番對話，你就會發(fā)現(xiàn)富士在推廣其化妝品時遵循的幾個原則：第一，不淡化富士膠片背景;第二，用技術(shù)邏輯來解釋老業(yè)務和新業(yè)務之間的關(guān)聯(lián);最后，將產(chǎn)品訴求落足在“抗氧化”這個點上，突出技術(shù)背景。其實，從膠片中尋找到化妝品技術(shù)的富士膠片，給其他奔波在轉(zhuǎn)型路上的企業(yè)最寶貴的經(jīng)驗就是：不拋棄自己的過去，在自己的優(yōu)勢領(lǐng)域里重新尋找新領(lǐng)域，并盡力為競爭對手樹立門檻。

    由于“抗氧化”的定位，富士的目標消費群被定義為25歲以上的女士，在日本這一年齡界限是35歲左右。這個差異同樣是根據(jù)調(diào)查結(jié)果得出的，即“中國女性大多提前關(guān)注這一肌膚問題”。此外，目前艾詩緹的產(chǎn)品價格大致保持在中檔略偏上水平。強調(diào)“技術(shù)背景”和“抗氧化”固然讓富士找到了跨界經(jīng)營的突破口，但是問題也隨之而來。中國女性對化妝品的消費尚處于感性階段，對品牌的依賴明顯超過對效果的訴求。擺在富士集團面前的尷尬在于，如果大力宣傳品牌，則繞不開膠片生產(chǎn)商的背景；如果不宣傳品牌，又很難打開中國女性消費市場。

    從上面的服飾膠片賣化妝品的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例可以看出，一個企業(yè)從現(xiàn)在到未來，條條大路通羅馬，不優(yōu)秀的企業(yè)，看不到幾條路，先走過去再說，而優(yōu)秀的企業(yè)都是按計劃取得成功的企業(yè)。什么是按計劃取得成功？一個企業(yè)增長50%也許很容易，但是要按計劃取得成功，要每年增長30%，資源管理才不會失控。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑最核心就是變革管理，而變革管理最核心的就是一個力求變革的公司從現(xiàn)在到未來，怎樣找到自己走向“羅馬”的路，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最根本的價值，這也許是富士最關(guān)心的問題吧。

    戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著變革，意味著要打破舊有的企業(yè)發(fā)展機制，沒有人會拒絕改變，但是人們都拒絕被改變。企業(yè)是由人構(gòu)成的，因此任何企業(yè)要成功的實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都是極為陣痛的。戰(zhàn)略的選擇是有所為和有所不為，任何企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都面臨著陣痛。中小企業(yè)主多是白手起家、自我奮斗的實干家，他們大多經(jīng)營家族企業(yè)，沒有受過企業(yè)文化的熏陶。這些人沒有讀過MBA，也沒有很高的學歷，創(chuàng)辦企業(yè)全憑膽魄和熱情。他們大多不重視品牌營銷，也缺乏這方面經(jīng)驗，不會使用專業(yè)方法開展品牌營銷，這成了企業(yè)不能做大做強的致命弱點。下面我們來看看吉利的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例，在我看來，是提升其品牌價值的重要戰(zhàn)略手段——

    其一，并購沃爾沃品牌。沃爾沃在全球豪華車品牌中居前四之位，近百年的歷史中，還沒有被一個初出市場的小汽車公司的掌控過，特別是在各個方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此舉，不僅讓其品牌知名度提升到了無與倫比的高度，更為其品牌影響力達到了前所未有的高度。有了這兩個高度，吉利的品牌提升就變得輕松多了，容易多了。因為，有了沃爾沃在其品牌后面站著，吉利的品牌無形之中也得到了提升。

    其二，品牌策略的轉(zhuǎn)變。此時的吉利己有了明確的品牌管理意識，即，不能再延用過去母子品牌背書的形式搞產(chǎn)品了，那樣的方式很累，且不易達到目標。此前的一系列產(chǎn)品品牌，都是隨做隨丟，沒有一個是可持續(xù)的，現(xiàn)在看來，發(fā)展初期的吉利，以多子多孫為福，但大多不長命，也不是成才的料。到了“影響力階段”，吉利采用獨立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎與產(chǎn)品品牌無關(guān)，新出臺的品牌都與吉利劃清界限，以全新的母品牌格式出現(xiàn)。如“英倫汽車”的格式，并在此格式下，發(fā)展更多的車型品牌。

    從早期的混亂打法，到如今的正規(guī)軍做法，吉利完成了一次重要的轉(zhuǎn)型升級。這一次對產(chǎn)品線做了破釜沉舟式的調(diào)整，把過去混亂發(fā)展的車型產(chǎn)品全部停產(chǎn)，垂直切換“新三樣”遠景、金剛、自由艦；（這些產(chǎn)品也隨時準備淘汰）在品牌的升級的當口，提出：全球鷹、帝豪、英倫等三大獨立產(chǎn)品品牌，由此形成了5大技術(shù)平臺、15大產(chǎn)品平臺，42款產(chǎn)品儲備的集團隊形。其中“英倫汽車”承擔著品牌提升的重任。好在，吉利雖有沃爾沃，但他們并沒有將其中國化。這使得沃爾沃依然發(fā)揮著它應有魅力，并且用不需言說的力量，支持著吉利汽車母品牌的發(fā)展。毫無疑問，吉利不光是要做大，更是為了做強；不僅要做中國高端汽車品牌，還要做世界的。要做到這一點，吉利需要脫胎換骨的改變。這種改變在李書福的講話中就可以感受得到：“吉利的對手是豐田、本田、通用、大眾、福特和現(xiàn)代。”

    那么，小企業(yè)怎樣贏得大市場？中小企業(yè)該思考哪些事、如何思考、以及如何制定經(jīng)營模式，才能在大型企業(yè)主宰的的弱肉強食的市場中確保自己的位置，才不會被稱霸的大象踩扁，從而可以達成持續(xù)性的成長。