機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存，關(guān)鍵時(shí)刻老板還是得有這個(gè)魄力勇于決策的，甚至在其他人都反對(duì)的情況下“一意孤行”。倘若老板做的是慎重的決策，再加上運(yùn)氣也不錯(cuò)，企業(yè)也就跌跌撞撞的這么做起來了。

    摸爬滾打中，企業(yè)逐漸壯大了，規(guī)模大了，客戶多了，老板一人實(shí)在管不過來，原有的那幾個(gè)元老也不夠用了。

    企業(yè)便大力招聘，甚至借助獵頭挖人，各個(gè)職能部門慢慢健全了，出現(xiàn)了這個(gè)經(jīng)理，那個(gè)經(jīng)理?；蛟S根據(jù)需要，還會(huì)產(chǎn)生幾位副總。

    但不論企業(yè)里的經(jīng)理、副總有多少個(gè)，很多情況下，這企業(yè)里還是老板說了算。盡管嘴巴上沒這么說，但員工們心里還是有數(shù)的。

    “重大”事情還是得老板拿主意，而至于什么是“重大”事情，什么不是“重大”事情，這得看老板的喜好了。

    一人當(dāng)家的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)就存在于這里。

    老板一人當(dāng)家，便很難好好的制定決策。

    很多時(shí)候，他得靠下屬的一頁紙的報(bào)告來做出決策。而這一頁紙的報(bào)告，很難反應(yīng)事情真實(shí)的情況，這一頁紙的報(bào)告是下屬過濾了的信息，夾雜了下屬隱藏的個(gè)人意見。

    還有的時(shí)候，老板的決策依據(jù)下屬的“口頭報(bào)告”。

    不論是一頁紙的報(bào)告，還是“口頭報(bào)告”，為了引導(dǎo)老板做決策，下屬對(duì)要報(bào)告的內(nèi)容均會(huì)予以“處理”，目的是以盡量簡(jiǎn)短的詞語，最少的討論，讓老板點(diǎn)頭核準(zhǔn)。

    從這個(gè)角度來說，老板被“脅迫”了。

    這種做法更糟糕的結(jié)果是，“私人智囊團(tuán)”的勢(shì)力日益膨脹。

    這些人可能是老板的私人助理、秘書、跟隨老板多年的親信，他們看似沒什么實(shí)權(quán)，卻實(shí)質(zhì)上影響著老板的決策。

    他們有太多便利的條件跟老板直接溝通，老板也常常樂于“聽取”他們的意見，他們?cè)诮M織中擁有神秘的權(quán)力。

    他們削弱了一線經(jīng)理人，甚至副總們的職權(quán)，重復(fù)了主管的工作，阻隔了經(jīng)理和副總與老板溝通的渠道。

    他們是組織不良的最大病源，形成了親信統(tǒng)治的狀況。

    在很多企業(yè)不是常出現(xiàn)這樣的情況嗎？老板的司機(jī)和秘書是絕對(duì)不能得罪的，你可千萬別小看了他們，他們?cè)诶习迥抢镎f話是有分量的，他們的“權(quán)力”甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了副總們。

    老板倘若一人當(dāng)家，要管的事情自然很多，不免身心疲倦，情急之下很多事情習(xí)慣性的和自己“信得過”的親信商量，讓這些助理、秘書、親信替他拿主意。

    我們先不說這些親信是不是真的忠誠(chéng)于老板，所出的主意是不是真的為企業(yè)好，還是根本就是在謀己私利，仗著老板的信任，實(shí)則是企業(yè)的蛀蟲。

    就算這些親信們的確是忠心耿耿，但因?yàn)樗麄兯伎技?jí)的局限，對(duì)管理缺乏深度的理解，考慮問題缺乏戰(zhàn)略思維等等，很有可能是好心辦了壞事。

    而老板由于非常信任甚至依賴他們，致使制定公司決策的重要權(quán)力逐漸落入這些人手中。

    如此組織的風(fēng)氣自然好不到哪里去。

    管你什么職業(yè)經(jīng)理人，管你什么副總，你得不到老板的賞識(shí)和“特別”的信任，在員工眼里你不過就是空有虛名而已。

    而那些“私人智囊團(tuán)”，盡管在公司沒有什么實(shí)權(quán)，沒有顯赫的職位，卻是大家輪番要拍馬屁的對(duì)象。

    組織中充斥著玩弄權(quán)術(shù)的不良風(fēng)氣。

    長(zhǎng)期以往，真正的人才都會(huì)流失，剩下的都是些奴顏婢膝之輩。

    他們哪顧得上企業(yè)的未來，他們何談忠誠(chéng)于老板，忠誠(chéng)于企業(yè)？

    他們看到的都是自己的即得利益。倘若企業(yè)某天遇到什么困難了，陷入困境了，這些人一定跑的比兔子還快。

    到那時(shí)，老板則是欲哭無淚了。

    對(duì)此，德魯克告訴我們，“公司在創(chuàng)立之初往往‘活在一個(gè)人的陰影之下’，但是除非一人當(dāng)家的領(lǐng)導(dǎo)模式逐漸轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式，否則公司不可能生存和成長(zhǎng)。一人當(dāng)家的觀念違反了所有的經(jīng)驗(yàn)和工作上的要求，成功的公司都不采取這種方式，推行這種制度的公司往往也深陷麻煩之中。”

    “成功的小公司也不例外。他們通常都由兩人小組或三人小組共同擔(dān)負(fù)‘首席執(zhí)行官’的職責(zé)。”

    也就是說，公司最高管理層必須采取團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作。

    通用電氣公司總裁科迪納1953年以“有效的組織結(jié)構(gòu)”為題在哈佛商學(xué)院演講的時(shí)候，極力強(qiáng)調(diào)這個(gè)觀點(diǎn)（通用電氣公司本身就是在高層采取團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的著名例子）

    他說，“我們認(rèn)為，企業(yè)最高階層應(yīng)該有一些職位和首席執(zhí)行官的職位一樣重要，薪資水準(zhǔn)差不多，而且具有同樣的威望，這是非常重要的事情。”

    除了初創(chuàng)時(shí)期以外，一人當(dāng)家模式都行不通。

    那些還在采取“一人當(dāng)家”模式的“成功”企業(yè)的老板們，趕緊組建自己的高層管理團(tuán)隊(duì)吧。

    倘若依舊抱著自己的“皇帝”情結(jié)不放，最后定會(huì)令組織深陷麻煩之中。這個(gè)結(jié)局顯然是老板們最不愿意看到的。