也不知道什么時候起，中國的企業(yè)家成了利潤的奴隸。

　　曾經(jīng)在2001年我就和裕興的老板祝維沙有過接觸。當時祝老板要做跳舞毯，我很納悶，這個做IT的老板怎么對這個小玩意很喜歡。祝老板告訴我，因為跳舞毯有很高利潤。

　　在祝老板的眼里，利潤是企業(yè)的最高指示。只要有利潤可圖，打點短工算不上什么。后來裕興在跳舞毯上是否很賺一筆我不得而知，但是裕興的這種追逐利潤的思想給我留下了深刻的印象。

　　可以說，在未來的5年時間里，祝維沙的裕興在追逐利潤上的實踐十分讓人心寒。最終，裕興在健力寶上的折騰將追逐利潤的戰(zhàn)略思路推倒了高潮，可是高潮過后，一切不復存在。

　　今天，裕興安在？

　　回望裕興的企業(yè)戰(zhàn)略，正是因為追逐短期的利潤才讓這個企業(yè)的經(jīng)營風險加大，并最終從人們的視野中消失了。

　　與裕興不同的是河北的三鹿。這個和我戰(zhàn)略合作了3年的企業(yè)著實是讓人既愛又恨。愛的是這個企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營，恨的也是如此理由。

　　2003年，我接手給這個企業(yè)戰(zhàn)略服務的時候，三鹿在google上搜索的新聞共有460多條，這種關注度和每年70億左右、連續(xù)13年中國奶粉銷量第一的企業(yè)很不符合。抱著疑惑，我對企業(yè)的高層做了全面的訪談，最后謎底終于揭開。這個企業(yè)十分務實，根本不喜歡夸大任何事實。后來，我們在上中高端產(chǎn)品上有了一點分歧，分歧的最大原因是如果上了利潤太高的產(chǎn)品，這個企業(yè)的良心過意不去。 　　乍一聽，覺得這不是一個做企業(yè)的團隊。但是仔細推敲，我們就會發(fā)現(xiàn)，三鹿的整個經(jīng)營戰(zhàn)略在不自覺地走了最大市場占有率的路線。在很多奶粉企業(yè)在利潤的高低之間動蕩，企業(yè)經(jīng)營不善的環(huán)境下，三鹿不過于追逐利潤的的戰(zhàn)略成就了企業(yè)之大、同時也成就了企業(yè)之強。

　　當然，高利潤不是戰(zhàn)略目標的企業(yè)也很多，比如萬科的王石，他在企業(yè)的發(fā)展上有一個十分明確的規(guī)定，不做高利潤的產(chǎn)品。很多人認為這是因為王石是職業(yè)經(jīng)理人，不是老板的緣故。而我更認為這正王石的大智慧，與這些無稽之談根本沒有關系。高利潤在競爭面前意味著短暫的市場和變化太多的市場，而一被對高利潤誘惑，一種可能是投入過大，最后損失很大；另一種是投入太少，反而得不到高利潤，最終失去了把握機會的價值。

　　奶片這個產(chǎn)品我們都很了解，2004年，中國刮起了一陣奶片風。據(jù)我估計，在奶片30％左右的利潤影響下，至少有80多家企業(yè)先后投入其中，但是最終真正盈利的卻不到5家。東北一個小企業(yè)老板更是購買了30多臺設備之后，一個產(chǎn)品也沒有生產(chǎn)，就不得不將設備轉讓，虧了將近200萬，從此一蹶不振。

　　而在這個奶片風強勁之下，中國只有一個企業(yè)很冷靜，那就是三鹿，三鹿在將近1年的時間中抵擋住了奶片高利潤的誘惑，最終贏得了奶粉市場的更大勝利。

　　正確對待利潤是中國企業(yè)家的必修課之一，誰在企業(yè)戰(zhàn)略的制定中規(guī)避了這個風險，誰就有可能會少走大起大落的彎路。