2010年，研祥高科技控股集團董事局主席陳志列榮獲“深圳經(jīng)濟特區(qū)30年30位杰出人物”的“杰出創(chuàng)新人物”稱號。這應該是對陳志列個人和研祥集團走過的路的肯定和褒獎。

研祥集團成立于1993年，是目前中國最大的特種計算機研究、開發(fā)、制造、銷售和系統(tǒng)整合于一體的高科技企業(yè)。2003年10月10日，研祥智在于香港聯(lián)交所上市，成為中國同行業(yè)中唯一的上市公司。

“似乎不為消費者所廣泛知悉”的研祥，17年后的今天已發(fā)展成為現(xiàn)有員工約4000人，其中各類技術人員1500人以上，設有境內44個城市、海外6個國家的全資分支機構。自2000年起，研祥集團銷售額在國內特種計算機行業(yè)始終位于國內同行業(yè)榜首。根據(jù)CCID2008年數(shù)據(jù)顯示，研祥集團目前在國內排名第一，世界第三。

研祥集團立足自主研發(fā)、自主創(chuàng)新，全部產(chǎn)品完全擁有自主知識產(chǎn)權，產(chǎn)品形成三大系列、1500多個型號，正在開發(fā)其它六個系列的產(chǎn)品，整體技術達到“國內領先、國際先進”的水平，部分產(chǎn)品技術已經(jīng)達到國際領先水平；產(chǎn)品目前涵蓋工業(yè)級、軍用級，已在全國各地高速公路聯(lián)網(wǎng)收費系統(tǒng)、中石油/中石化加油機和IC卡系統(tǒng)、銀行的AIM機、北京奧運場館設施、城市軌道交通、華為等公司的程控交換機、城市電子警察、福彩和體彩的彩票機、軍方電子對抗裝備等等智能化、自動化、信息化的高新技術項目中得到廣泛的應用，替代了進口產(chǎn)品。為中國產(chǎn)業(yè)、國防裝備實現(xiàn)升級、技術水平趕超國外做出了貢獻。

實際上，引發(fā)筆者持續(xù)關注并研究的不是研祥的哪款產(chǎn)品，也不是陳志列當年創(chuàng)業(yè)的艱辛故事，而是17年來，陳志列和研祥不斷實踐的創(chuàng)新機制和創(chuàng)新文化，以及在創(chuàng)業(yè)道路上一路馳騁背后的基因。

  企業(yè)創(chuàng)新機制

在研祥企業(yè)文化里有兩個比較明顯的特征，這兩個特征是研祥獨創(chuàng)的，第一是直呼其名，在研祥如果有人管陳志列叫陳總，或者見到部門經(jīng)理叫經(jīng)理，十塊錢罰單就開出去了，研祥內部都是互相直呼其名，見到董事長都是“陳志列”這樣稱呼；第二個是罰款文化，在研祥開會，說幾點開會就幾點開會，如果到點有人沒來，照常開會，會議紀要記錄者把后面遲到的人記下來，遲到的罰五塊，而所有罰款陳志列都是雙倍。研祥罰款絕不是上級給下級才能開罰單，下級也可以給上級開罰單，跨部門也可以開罰單。

    研祥的罰單可以不寫理由，四聯(lián)一聯(lián)是存底，如果沒有及時繳納罰款，財務會在下個月發(fā)工資的時候直接在工資里扣罰款的三倍。罰的款會計專款專用存起來，到年底由公司工會，投票說這錢花哪，而且要告訴大家花哪，有一年研祥還只有三四百人的時候，罰了有三萬多塊錢，征求意見說干嗎，后來有十幾個員工的代表一致認為沒嘗過最貴的洋酒叫路易十三，這三萬塊錢就買三瓶路易十三，大家每人倒了一點玻璃蓋就嘗了。實行這個辦法，老外也好，國內人也好，都沒有異議。

研祥的創(chuàng)新允許失敗，如果是一個部門經(jīng)理，管一些人，負責一些事，根據(jù)公司定的一些策略主管分配任務，一般大家都會有兩個方案，一個是以前公司用過的，或者別的公司用過的，這是比較保守的方案，它的成功率比較大，但是方案比較保守；還有一個是比較創(chuàng)新的，大家沒試過的，大家都知道創(chuàng)新那個方案失敗率就肯定高，因為前邊沒有人可以借鑒，你必須走一步還要調整一下，在陳志列看來，“用保守方案還是創(chuàng)新方案選擇的時候，實際一個最大考慮就是說這個公司允不允許他失敗，如果不允許失敗，失敗了就得重罰追究責任賠錢，那么只要是正常智商的人都應該選擇保守的方案；如果公司是允許失敗的，只要你因為創(chuàng)新導致了失敗，公司是允許你甚至是鼓勵你，而不需要你承擔責任，那么這個經(jīng)理有可能去選擇創(chuàng)新的方案”。

一個哈佛教授曾講，美國一個優(yōu)秀的經(jīng)理，他全年所做的決定有50%是正確，也就是他的決定有50%是正確的，這個概率等于我們扔硬幣。為什么美國哈佛管理學教授說在美國一個優(yōu)秀的經(jīng)理就是做50%的決定是正確的經(jīng)理呢，還有50%的決定他是不正確的怎么辦呢？如果你這個公司、這個社會的風氣是允許失敗的，那他也不用先來檢討，他就馬上再調整一下就對了?？梢?，允許失敗的代價比創(chuàng)新所得的收益要低。

    研祥在最近又誕生了一個叫即時獎勵制度，就是有一個人認為這個東西做得很好，立刻獎勵，獎勵額度比罰款大得多，在50—500之間。及時獎勵也不分級別，陳志列就收到過他的司機給開的50塊錢獎勵，他說原來陳志列晚上有時候應酬，回家時有時不注意就闖紅燈了，但有一年都沒闖紅燈，司機就獎勵陳志列50塊錢。

    松下幸之助說過：老板和員工，他們公司只有十個人的時候，松下幸之助說什么事他都帶頭干，到了一百個人的時候說有五十個人先干，我在中間干，后來到一千個人的時候，松下幸之助說一千個人都在拼命的往前干，他在后面不斷的給他們鞠躬說謝謝你。

“一個公司當它小的時候，老板是一個位置，到中型的時候是一個位置，咱們北方稱兄道弟，這我都會，但我現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)沒用了。我發(fā)現(xiàn)原來這種有制度化的管理就超越了個人魅力的管理，我不否認有個人魅力，但是這個人魅力可能只能影響到兩三百個人就不錯了，當公司大了以后，幾千人，你老板就不能再用個人魅力來影響了，”陳志列說。

舉個例子，有一年研祥開運動會，兩百米，陳志列持發(fā)令槍，第一次按下去沒響，但是近的就聽見了，“咔碴”一下就往前跑，那邊沒聽見的就沒跑；等他第二槍一響結果就全亂套了，陳志列說重發(fā)，結果那天十個人都不認識他，完了就有人馬上上來要打他，他扔下槍就往主席臺上跑，結果主席臺上有人說，那是陳志列，是董事長。這個例子就充分說明，公司大到一定程度的時候，用個人魅力管沒用了，人都不認，要打你呢。如今，陳志列出差必須帶著工牌，否則，他去很多公司都被前臺拒絕了。當然東北人是挺能呼嚕，你也就能呼嚕兩三百人，再長了你就得靠制度，靠正面激勵和反向激勵。

非經(jīng)典文化創(chuàng)新

　　事實上，非經(jīng)典企業(yè)文化與當下流行的“中國式管理”有異曲同工之妙。但它更適合本土企業(yè)，特別是那些成長型的企業(yè)。

　　“140年來，西方的經(jīng)典管理模式持續(xù)發(fā)展，但在我看來，非經(jīng)典管理更適合本土企業(yè)。”基于經(jīng)典管理，陳志列總結出一套適合于公司創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的非經(jīng)典管理理論。

　　“世界上本沒有經(jīng)典，用的人多了，也就成了經(jīng)典。”從戰(zhàn)略、企業(yè)運營、人力資源、營銷到企業(yè)文化，研祥試圖拋棄從前書本上教條的經(jīng)典管理理論，把自己在實踐中行之有效的、不是經(jīng)典卻勝過經(jīng)典的管理思想呈現(xiàn)出來。

“非經(jīng)典”企業(yè)文化是研祥管理文化的核心，包括追求實用主義、淡化級別、即時罰款、永無止境的追求效率。

　　說就是撒謊。這句話一度被研祥高管掛在嘴頭，聽上去是一個明顯的悖論。但這句話其實是對研祥格言“一張紙、一支筆、寫清楚、給專人”、“用電腦、用網(wǎng)絡、寫清楚、E專人”的注解。事實上，當某些需要備忘的工作僅作了口頭傳達而被人遺忘時，遺忘者的確會以“說就是撒謊”來回復傳達者。研祥甚至鼓勵這樣的“推卸責任”，從而在全企業(yè)中培養(yǎng)起一種嚴謹、準確的用“寫”來溝通的習慣。與說相比，人們更重視的是寫。

　　說比寫要簡單，但很多工作僅說是不夠的。對那些需要備忘、需要討論、需要較多協(xié)同動作的工作就一定要寫下來，否則就很容易出錯，所謂“口說無憑”。另外，對于稍微復雜一點的工作，通過寫能經(jīng)過一個更為嚴謹?shù)乃悸氛磉^程，防止“信口開河”，從而提高解決問題的效率。在研祥，“寫”E-MAIL已成為工作溝通的最為主要的方式，為了糾正一些人仍有凡事面談的習慣，陳志列經(jīng)常告誡：一定要見面才能談工作，是極大的浪費！

　　不要發(fā)嗲。在研祥，工作中你基本上看不到員工間、特別是管理人員之間的問候、寒暄，更不會有談天講笑。即便是你與你的上級在過道中迎面而遇，他也一般不會和你“打招呼”，也不會回應你的“招呼”。大家開會，一開口便是問題1、2、3……不會像一般國人那樣先說說“很多天不見”之類的話語。研祥提倡工作中純而又純的工作關系。陳志列稱那些情感鋪墊的“人之常情”為令人厭惡的“發(fā)嗲”。除此外，作為經(jīng)理若為非原則小事向陳志列請示，則多半會收到“不要發(fā)嗲”的回復。陳志列認為，凡是能夠經(jīng)過利弊分析得出結論的問題，都應該由經(jīng)理人自行決定。需要陳志列拍板的問題，應該是利弊參半、得失無法確定的“風險”決策。新進入者如此遭遇幾次后，便會明白自己應該獨立做決定的范圍。

　　說事。研祥經(jīng)常要求下屬“說事！”當你匯報工作，三句話還沒說到結果時，他會打斷你：“說事，不要講故事！”意即談工作要開門見山，不要先過多地敘述原因、過程，最好直接說出結果。如果需要討論再補充過程不遲。過多地敘述過程或原因是低估了大家的判斷力，是浪費時間。否則便是推諉責任或準備不足，思路不清。任何一種情況都是企業(yè)效率的敵人，都要堅決反對。

　　不要隱性恭維。員工間相互恭維是企業(yè)所反對的，陳志列甚至告訴大家不要做隱性恭維。意即下級對上級不要表示客套，不要“發(fā)嗲”。如對上級說：“還是您看得遠”、“請多指教”、“此致敬禮”……和廢話的區(qū)別是，同事間說這些話會令人起膩，而且有干擾客觀思維的嫌疑。 “要用心恭維你的客戶、合作者”，這是一個業(yè)務高手的職業(yè)素養(yǎng)。“不要用心揣摩你的上級”，誰討好上級，誰就不是好員工。

　　因此，在研祥高層管理人員出差到分公司從來不要接送，不僅是節(jié)約成本，更是提倡“各干各的事，互不干擾”。陳志列告訴員工：對你的主管不需要恭維，做好工作是唯一的做人標準。一位從一家等級森嚴的公司應聘到研祥做管理的職員，剛到公司時，每每見到陳志列都要堆起笑臉。陳志列在會上對此現(xiàn)象進行了糾正，要求這位職員改變這種做法，將精力用到工作當中去。

　　對于創(chuàng)新，研祥人主張專事專人做，新事新做法；雷同永遠落后，創(chuàng)新才有發(fā)展；允許工作出錯，不許拖延不做。研祥的企業(yè)宗旨：誠信祥和，永續(xù)經(jīng)營，公司從來不去評判個人之間的恩怨是非，一切從實際出發(fā)。

　　陳志列每年都抽出時間準備一些戰(zhàn)略、管理的課程，對員工進行學習 ，有時還給員工講解一些理財方面的課程。扎實地備課，認真地講解，使陳志列成為公司里最受歡迎的內部講師。公司新的發(fā)展和重大調整，他也會以一堂課的形式給大家講解，使公司的決策很快得到理解和執(zhí)行。同時，陳志列還經(jīng)常在內部刊物《研祥E族》上撰文，針對員工關心的問題發(fā)表自己的看法。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略風險來自于企業(yè)外部環(huán)境與決策者個性選擇的結合。環(huán)境是多變的，人的個性也會因為特殊情境而變化。當企業(yè)到了分岔路口，不同的決策者會有不同的抉擇，而每一種抉擇本身并無好壞之分，最終只能以成敗論英雄。對此，陳志列點頭認同。

　　想要不斷地在戰(zhàn)略上取得成功，企業(yè)家只能求助于自己，要能夠克服常人所不能擺脫的人性弱點，要洞察常人所無法看清的市場迷霧，通過恰當?shù)臎Q策，使發(fā)展中的企業(yè)適應多變的環(huán)境。這既是充滿光榮與夢想的道路，也是背負巨大壓力的長征，陳志列深知這其中的道理。

　　每個企業(yè)的文化，都承載著創(chuàng)業(yè)者的希望和夢想，研祥的企業(yè)文化更是承載著一份光榮：那就是做中國制造的脊梁。

    創(chuàng)新是企業(yè)保持品牌成長、產(chǎn)品競爭力優(yōu)勢的又一內在元素，只有不斷創(chuàng)新才能保持產(chǎn)品相對高的利潤，歸根結底，創(chuàng)新是企業(yè)贏利及保持長久發(fā)展的一個手段，這也正是研祥成功的關鍵所在。從成立之時起，研祥始終在技術研發(fā)的最前沿，大力度開展研發(fā)工作，每年投入10%以上的研發(fā)經(jīng)費，并已在北京、深圳、西安、上海等城市建立了研發(fā)中心，耗資10億的深圳光明新區(qū)研發(fā)生產(chǎn)基地也正在建設中，預計建成投產(chǎn)后將創(chuàng)造10倍的產(chǎn)值。不僅僅是技術創(chuàng)新，管理、文化也在不斷地創(chuàng)新，“非經(jīng)典管理”正是管理創(chuàng)新的重要產(chǎn)物。

如今的非經(jīng)典管理已被國內很多企業(yè)使用，盡管這一管理體系已過了實踐檢驗其正確性和適應性，但是經(jīng)濟在發(fā)展，社會在進步，“非經(jīng)典管理”需要更多的本土企業(yè)為其添磚加瓦。

來源：《現(xiàn)代企業(yè)文化》雜志2010年10月號，封面人物文章