戰(zhàn)略思路已經(jīng)十分清晰，能充分認識到采取行動的緊迫性，要想在面對不確定性的時候敢于另辟蹊徑、主動出擊也絕非易事。如果暫時還沒找到出路，請不要過于自責。要接受這樣的現(xiàn)實，因為常年埋頭拉車的工作經(jīng)歷 ，已經(jīng)讓你不習慣抬頭看路，更不用說要自己發(fā)揮想象力，思考如何引領(lǐng)行業(yè)變革了。

據(jù)我觀察，以下就是會影響人們洞察力及決策能力的主要因素：

過于迷戀現(xiàn)有的核心競爭力

無力打造新的核心競爭力

關(guān)鍵崗位領(lǐng)導人已經(jīng)落伍

恐懼

避免沖突

1、過于迷戀現(xiàn)有核心競爭力

很多人都有種癡心妄想，認為自己現(xiàn)在實力超群，未來也將繼續(xù)輝煌。的確，他們對公司的業(yè)績貢獻巨大，是公司在市場份額及利潤水平方面獲得佳績的主要功臣。但人不能一輩子躺在功勞簿上，隨著公司的發(fā)展，他們可能變得無關(guān)緊要。

當年柯達公司CEO就是這樣的例子。他當時仍聚焦在最為核心的膠卷業(yè)務上，花了很多精力開發(fā)中國市場。盡管他有半導體的背景，但對數(shù)碼成像技術(shù)關(guān)注甚少，最終導致柯達錯過了行業(yè)轉(zhuǎn)型的契機，最后被市場淘汰。

20世紀90年代初IBM的CEO約翰·艾克斯（John Akers）也是一樣，過于沉溺于公司過去的核心競爭力——主機。其繼任者郭士納（Lou Gerstner）則沒有重蹈覆轍，他帶領(lǐng)公司從只關(guān)心硬件，到逐步向軟件及服務領(lǐng)域延伸，重塑了市場競爭的新格局。不僅核心競爭力會成為前進的阻礙，有時候，與供貨商及分銷商常年的合作關(guān)系也會令你裹足不前。

這些關(guān)系往往經(jīng)歷過多年的風風雨雨，對公司過去的成功至關(guān)重要，以至于有時連更換合作伙伴都成了禁忌的話題。比如微軟和英特爾，這兩家曾聯(lián)手打造了輝煌一時的個人電腦時代，然而在移動互聯(lián)時代，兩家至今卻乏善可陳。

2、無力打造新的核心競爭力

如果你不相信自己能告別過去，開啟未來，打造新的核心競爭力，那么你就只會在現(xiàn)有能力的基礎上小修小補，難以真正有所作為。很多企業(yè)領(lǐng)導人自己缺乏打造新的競爭能力的經(jīng)驗，于是就想當然地認為這不可能。但是，這恰恰是那些大型企業(yè)之所以能成功轉(zhuǎn)型的秘密所在，比如印度的GMR集團。

這是印度最大的基礎設施建設公司，總部位于班加羅爾，年銷售收入高達100億美元，其中大部分來自他們此前所知甚少的全新領(lǐng)域。起初，這是一家以銀行業(yè)務著稱的企業(yè)，但是當其領(lǐng)導人看到經(jīng)營電廠及機場能夠帶來的豐厚收益，他們就果斷決策，退出銀行業(yè)，進入了基礎設施建設領(lǐng)域，希望借助印度經(jīng)濟整體向好的良好勢頭，順勢而上。

然而，新的道路并非一帆風順：2012年GMR遭到了資金鏈吃緊的沖擊。主要原因是政府行為的不確定性：一方面是政策原因造成了煤與天然氣的短缺，使得發(fā)電受挫；另一方面是政府在機場經(jīng)營方面拖延付款。由此GMR看到了過于依賴政府的巨大風險，于是其領(lǐng)導人又在尋求新的發(fā)展方向。但不管怎樣，他們對自己很有信心，相信其嚴謹?shù)姆椒苷业礁呶Φ陌l(fā)展道路，相信自己有能力打造任何所需的核心競爭力。

3、關(guān)鍵崗位領(lǐng)導人已經(jīng)落伍

有時，當新的發(fā)展方向出現(xiàn)在面前時，你甚至連想都沒想，就在潛意識里將之打入冷宮。其原因就在于你認為，目前的團隊沒有必要的實操經(jīng)驗及專業(yè)技能，無法駕馭新的挑戰(zhàn)。

例如，傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型也許需要迅速推進數(shù)字化改造，提升在大數(shù)據(jù)及算法方面的能力。如果行動遲緩，就有可能嚴重影響企業(yè)的未來。于是，問題來了。有些高管過去曾為公司做出過豐功偉績，但卻顯然無法適應未來的要求。

這些人該怎么辦？有誰愿意把那些過去曾幫助過自己的人一腳踢開？在理智上，結(jié)論顯而易見；但在情感上，難免讓人糾結(jié)不已。這種糾結(jié)，本身就是障礙。遇到這種問題，有時你會存在一絲幻想，即人是能改變的。的確，人是能學習、能改變的，但問題是改變的速度有多快。面對這樣的兩難，少數(shù)人可以做出正確的抉擇，但很多人是做不到的。

人才方面的障礙，必須直接面對，絕不能聽之任之，讓其攪亂你的思路。Zee娛樂實業(yè)有限公司是印度最大的媒體及娛樂公司。該公司不僅大力招聘“數(shù)字時代的原住民”，而且還委以重任，讓其與那些成長于膠片時代的高管們一起，參與公司最為重大的關(guān)鍵決策。

此舉的確引起了一些非議，但該公司董事長薩布哈什·錢德拉（Subhash Chandra）卻不為所動，因為他知道企業(yè)必須注入新的血液，才能重獲新生。他說：“我們要主動自我更新；等到迫不得已時再改變，就為時太晚了。”主動出擊、變中求勝才是他的目的。

4、恐懼

盡管企業(yè)領(lǐng)導者全都表現(xiàn)得自信滿滿，但其實很多人內(nèi)心充滿了恐懼。他們害怕犯錯、害怕出丑、害怕別人不屑自己的決策及言行；而更為本質(zhì)的是，他們對于未知事物充滿恐懼。在當前充滿不確定性的變革時代，這種內(nèi)在的恐懼與日俱增。

當然恐懼并不總是壞事，有時能幫助我們做得更好。比如英特爾公司創(chuàng)始人兼CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）在其所著的書中就談到，如果對可能顛覆整個行業(yè)的潛在威脅保持警覺，那么你就能拓寬思路，增強信心。

但是，如果你被潛意識中的恐懼裹挾，并因此無法做出正確的判斷，那么面對風險，你就會不知所措。主動出擊會有風險，但絕不是凡事拍腦袋、做事不考慮后果的魯莽行事。只有敢于直面內(nèi)心的恐懼，才能使自己的判斷更加準確，思考更具創(chuàng)意，行動更為果斷。

在印度以及其他新興市場，那里的法律法規(guī)經(jīng)常是說變就變，不確定性特別強。

比如，在21世紀初印度政府曾表示，將允許外資保險公司將其在印度合資公司中的股權(quán)上限由26%提高到49%。于是，外資保險公司們都據(jù)此做出了相應的戰(zhàn)略安排。結(jié)果，這項調(diào)整并未得到落實，致使有些外資公司黯然離場，其中包括美國紐約人壽保險公司。

直到2014年，印度財政部長阿倫·賈特里（Arun Jaitley）才正式宣布，外資保險公司的股權(quán)上限將提高至49%。2013年3月，印度保險監(jiān)管及發(fā)展局（IRDA）發(fā)布了非常嚴格的管理條例，對產(chǎn)品設計、保單支付等業(yè)務細節(jié)有重大影響，而且只給了保險公司6個月的時間，做相應的戰(zhàn)略調(diào)整。

同時發(fā)生的還有沃達豐稅收事件。就在印度聯(lián)邦最高法院叫停稅務當局對沃達豐的天價稅務處罰后不久，印度立法機構(gòu)就投票通過了對沃達豐課以上億美元稅金的動議。這些政府舉措導致印度的外商直接投資降至冰點。不難理解，這些事件會讓人們心生焦慮與恐懼。

有些領(lǐng)導人心理承受力足夠強大，在面對不可預知的事物時，能夠無所畏懼。印度馬克斯集團是一家總部位于新德里的企業(yè)集團，年銷售規(guī)模高達幾十億美元，業(yè)務涉及多個行業(yè)，其中包括保險業(yè)。其創(chuàng)始人兼董事長阿南吉特·辛格（Analjit Singh）也是印度沃達豐的董事。他說：“面對這樣無常的變化，企業(yè)的領(lǐng)導團隊要更加堅強，更具靈活性，必須時刻調(diào)整自己，順應市場變化。

否認不確定性只會適得其反，讓你更加恐懼，并帶來一系列問題，比如畏縮逃避、情緒失控，或是對壞消息視而不見，凡事都一味地指責他人。美國羅盛咨詢公司為客戶提供高管搜尋及評估服務。迪恩·斯塔姆利斯（Dean Stamoulis）是其全球領(lǐng)導力及繼任計劃業(yè)務的負責人。

他發(fā)現(xiàn)，恐懼及不安全感強的人會有種“受害者”情結(jié)，“遇事總在指責他人并為自己開脫。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導人，從不抱怨，從不推卸責任。他們敢于擔當，而且自信能夠解決問題。在當今這個充滿不確定性的時代，這種特質(zhì)尤為重要。指責他人完全于事無補，只會令自己喪失必要的支持。”

總而言之，要對自己潛在的心理障礙有所知覺，勇于擁抱不確定性。你越是能接受不確定性，認真分析其成因，形成自己的判斷，并積極與他人交流探討，對自己的判斷進行檢驗，你就越能獲得更多的確定感和自信心，你也會因此而充滿力量。

5、避免沖突

在推動企業(yè)轉(zhuǎn)型時，最為常見的心理障礙是企業(yè)領(lǐng)導人企圖避免沖突，不想引起別人的反對以及怨恨。當企業(yè)身陷困境，企業(yè)領(lǐng)導人決定裁掉某個嚴重虧損的業(yè)務部門時，大家可能不會喜歡這個決定，但也都能理解其背后的原因。

但是，如果你的決策依據(jù)是尚未發(fā)生的可能性，而且別人還沒達到同樣的認知水平，那么要想推動組織改變既定的戰(zhàn)略重點及資源分配，就會十分艱難。你要說服上級，爭取下屬；即便是CEO，也需贏得董事會、投資人以及核心團隊的支持。如果對此心存顧慮，你就會裹足不前。

對此心存顧慮是非常正常的。當你根基不穩(wěn)而且面對激烈的政治斗爭時，強勢推動轉(zhuǎn)型往往會適得其反，甚至就此“壯烈犧牲”。曾經(jīng)有一家公司的COO對CEO制定的戰(zhàn)略方向并不買賬，于是不斷向董事會進言，并公開表示反對，還提出了自己的戰(zhàn)略主張。一天早上，CEO在開完董事會后，宣布辭職。繼任者就是這位COO。

那應該怎么辦呢？要積極爭取領(lǐng)導、員工、投資人、董事會及外部利益相關(guān)方的支持，幫助他們樹立主動出擊的積極心態(tài)。在任何組織中，贏得少數(shù)人就能影響所有人——“98—2”法則，即2%的人就能有效影響剩下98%的人。

你要把關(guān)注點放在這2%的人身上。贏得他們的支持至關(guān)重要，因為他們有話語權(quán)、有影響力。他們看到的市場趨勢、形成的想法觀點，會成為整個組織的認知。

你要定期與他們交流，分享你的見解，并就一些具體的戰(zhàn)略重點及行動計劃達成一致。如果你是CEO，你要主動向董事會及投資人匯報，與他們達成共識、建立信任。這個方法也適用于企業(yè)中層管理者。