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  2016年10月24日    鈦媒體     
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(題圖來自:視覺中國)

(題圖來自:視覺中國)

“在風(fēng)口上,豬也能飛起來!”,雷軍在2011年的一次創(chuàng)業(yè)大會(huì)上頗為感慨。

彼時(shí),這句話的看起來似乎沒有多大問題;但是隨后幾年,頭戴小米光環(huán)的雷軍在公共場合再次復(fù)述,其影響力已不可同日而語,恰逢資本過熱,全民創(chuàng)業(yè)的即將進(jìn)入高潮,這句話被看做是雷軍的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的十字箴言,而李彥宏則斥其荼毒創(chuàng)業(yè)者,充滿投機(jī)傾向。

單獨(dú)將「風(fēng)口論」從當(dāng)時(shí)語境中提取出來,顯然有斷章取義和炮制標(biāo)題嫌疑。代入當(dāng)時(shí)的背景中:雷軍正值剛剛創(chuàng)辦小米,其互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)打法一炮而紅,這和雷軍當(dāng)年加盟金山,被冠以「IT勞?!梗嗲蟀四陼r(shí)間才敲響上市鐘形成了鮮明的對比。

顯然這樣頗具諷刺效果的成功打破了雷軍對于努力的執(zhí)念,將順勢而為看做是努力的前提,風(fēng)口論正是基于雷軍創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷總結(jié)而出。即便網(wǎng)友時(shí)不時(shí)拿出這句話來“鞭尸”,其真正的含義卻少有人理解。

那么,雷軍的最后一個(gè)作品——小米,在經(jīng)過六年的風(fēng)風(fēng)風(fēng)火火之后,面對銷量、估值、品牌陷入全面停滯階段。

關(guān)于小米以及其商業(yè)模式到底是沙灘上的城堡,還是正在構(gòu)建一套先進(jìn)的商業(yè)模型的爭論,或許還是需要從雷軍過往大肆鼓吹的Costco、MUJI中尋找蛛絲馬跡——因?yàn)樾∶赚F(xiàn)在的一啄一飲都不應(yīng)該以一家互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)公司的眼光來審視。

雷軍將Costco優(yōu)勢概括為兩個(gè):流通效率、以及消費(fèi)金融。

在效率層面,Costco通過降低SKU,壓縮單品種類,以此提高同供應(yīng)商的議價(jià)權(quán),而反應(yīng)在經(jīng)營層面,更低的庫存周期,更高的資金運(yùn)用率,結(jié)果則是整體運(yùn)營成本的降低。

而這一招式在中國并不難實(shí)現(xiàn),借助于阿里、京東等電商企業(yè)構(gòu)建的發(fā)達(dá)物流系統(tǒng),小米手機(jī)電商模式能夠橫掃傳統(tǒng)的線下渠道,出廠價(jià)即售價(jià),理論上消滅了中間商,提升了手機(jī)行業(yè)的流通效率,而這種整體電商行業(yè)的優(yōu)勢并不會(huì)排斥華為、魅族復(fù)制小米。

一瓶老干媽無論來自線上還是線下,用戶大抵是不會(huì)太過關(guān)心的,因?yàn)槿珖谖抖家粯樱坏鞘謾C(jī)不是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,一款手機(jī)其體驗(yàn)環(huán)節(jié)往往是這個(gè)銷售環(huán)節(jié)的一部分,Costco用戶可以現(xiàn)場試穿試吃,甚至不滿意可以隨時(shí)退貨,小米卻做不到。這就限制了小米電商渠道對傳統(tǒng)線下渠道的顛覆能力。

將盈利模式鎖死在商品本身也就意味著其想象空間將會(huì)圈禁在計(jì)算器顯示屏上,增長率以及利潤規(guī)模也是可預(yù)測的。

而奉行用戶為先的Costco在商品之外找到了新的刮羊毛方式,即以會(huì)員費(fèi)和專屬信用卡分點(diǎn)的方式來解決,Costco將經(jīng)營思路和盈利思路分而治之,商品售價(jià)是其次,用戶數(shù)量才是撐起Costco模式的關(guān)鍵。而這又暗合互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)思路。

在所有手機(jī)公司中,小米積極進(jìn)軍消費(fèi)金融,成立小米小貸款、小米支付、小米信用的思路也就不再顯得奇葩,給人以榔頭棒槌的生硬感。

既然模仿了Costco「羊毛出在豬身上」的賺錢之道,那么流通效率是為了圈占用戶,消費(fèi)金融的棋子必然需要搭起商業(yè)的另一條腿——利潤。左手用戶,右手利潤,這樣小米的架子才算撐得起來。

商超之外,「雜貨鋪」的影子

作為商超,Costco有著其必然獨(dú)特性,其流行興盛的基礎(chǔ)來源于超過一億人的中產(chǎn)階級(jí),而背靠完善的信用體系和監(jiān)管制度則是Costco的底氣。在消費(fèi)觀念巨變的中國,莫說供給側(cè)落后于消費(fèi)側(cè),兩者本身都處于價(jià)值觀轉(zhuǎn)型的真空期,同樣為倉儲(chǔ)型超市的山姆會(huì)員店在國內(nèi)一度陷入停滯,至今進(jìn)入中國二十年時(shí)間卻遲遲未能打開局面。

而相比起純Costco模式落地的希微可能性,「雜貨鋪」MUJI的成功在于抓住了國內(nèi)消費(fèi)觀念升級(jí)的紅利,撇開表象,Costco輸出的是生活方式,MUJI則是表達(dá)的生活哲學(xué),正如原研哉在《設(shè)計(jì)中的設(shè)計(jì)》將設(shè)計(jì)看做是節(jié)制、理性的生活哲學(xué)的具象。

所以,脫胎于傳統(tǒng)商超的MUJI需要將所有產(chǎn)品的「價(jià)值觀」統(tǒng)一,而其深度參與研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)營等環(huán)節(jié),在保證產(chǎn)品整體品質(zhì)的同時(shí),也無意之中避開了國內(nèi)信用與監(jiān)管的雷區(qū)。

去年MUJI上架了一款中式長板凳,其千元的售價(jià)在知乎上引起了一陣騷動(dòng),有人從匯率、稅收等金融視角切入分析,也有人從成本、工藝解讀,但無論是合情合理亦或者賺取暴利,關(guān)于這條板凳“天價(jià)”已然達(dá)成共識(shí)。離譜價(jià)格之外,暴露的是中日兩國中產(chǎn)消費(fèi)水平的差距。

國情的不同也造就了中產(chǎn)對于質(zhì)價(jià)比的不同承受底線,雷軍既然替小米喊出「科技行業(yè)的無印良品」口號(hào),小米的勢必找到了國內(nèi)中產(chǎn)階級(jí)對于「質(zhì)價(jià)比」的最佳接受度。

于是將所有資源都?jí)合蜻@條最佳「質(zhì)價(jià)比」的心理紅線:小米筆記本Air定價(jià)介于普通筆記本與超薄本之間,小米電飯煲價(jià)格僅為日本同類產(chǎn)品三分之一,小米空氣凈化器降至千元以下……

Costco將產(chǎn)品SKU(庫存量單位)常年保持在4000個(gè)左右,相比之下被稱作「雜貨鋪」的無印良品僅中國區(qū)就保持在5000個(gè)SKU之上,而小米如若做「科技界無印良品」,那么必須要有足夠的供應(yīng)商。即便小米已經(jīng)投資55家企業(yè),但相比數(shù)千個(gè)SKU來說仍舊杯水車薪。

將投資而非大包大攬作為完善供應(yīng)鏈的主要手段,與其說小米在構(gòu)造硬件生態(tài)鏈,不如看作小米利用鯰魚效應(yīng)驅(qū)趕劣幣,形成一條在質(zhì)量以及品類上足以撐起「小米雜貨鋪」的供應(yīng)鏈。

如同MUJI以理念驅(qū)動(dòng),用設(shè)計(jì)執(zhí)行產(chǎn)品理念,而制造僅僅是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化量產(chǎn)的過程,重要卻不必要。

下一個(gè)風(fēng)口,創(chuàng)新與模仿

從智能手機(jī)的風(fēng)口切換至「科技雜貨鋪」,小米本質(zhì)上是將籌碼押注在了消費(fèi)升級(jí)之上。

雷軍對于小米手機(jī)的定位有一個(gè)轉(zhuǎn)變,轉(zhuǎn)變過程以小米Note的命運(yùn)為線索,在2015年1月推出的小米Note是迄今為止小米手機(jī)售價(jià)最高的一款:小米Note頂配版3099元。而這一價(jià)格上探最終草草收場,并未掀起足夠的勢能。之后,雷軍在2015年年底表示小米不做高端手機(jī)。

將消費(fèi)升級(jí)同高端劃等號(hào)顯然是一件主觀臆斷的行為,盡管消費(fèi)主體轉(zhuǎn)變?yōu)橹挟a(chǎn)階層,可以為了品質(zhì)而被迫向價(jià)格妥協(xié),奶粉和馬桶蓋所引起的代購狂潮背后是國內(nèi)同質(zhì)產(chǎn)品的溢價(jià)高過代購。

而Costco和MUJI的平價(jià)實(shí)際上都是消費(fèi)升級(jí)的果實(shí),小米模仿兩者在于尋找國內(nèi)消費(fèi)升級(jí)的入口。

在發(fā)布小米筆記本Air時(shí),小米將其A面無LOGO作為其中的賣點(diǎn),相對于小米三件套(手機(jī)、電視、平板)一貫的正面MI字標(biāo)志而言,這種轉(zhuǎn)變來的極為微妙;無獨(dú)有偶,前段時(shí)間小米手機(jī)微博發(fā)起的「你覺得小米手機(jī)正面的MI LOGO是否需要?」表明官方也對是否「無印」持有糾結(jié)心態(tài)。

在近期的直播中,雷軍標(biāo)明對線下店的期望是:一千家。以接近成本價(jià)的小米手機(jī)覆蓋線下渠道成本顯然是捉襟見肘,這在直播中亦是雷軍未曾回避的尖銳矛盾。

如果將小米「雜貨鋪」進(jìn)行線下復(fù)制,將渠道成本在多品類之間分?jǐn)?,那么這些矛盾顯然是迎刃而解。而曾經(jīng)略顯突兀的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)金融布局顯然是在此處完成了臨門一腳。

對于雷軍而言,從Costco到無印良品,手機(jī)公司的定位已然在改變。

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北京小米科技有限責(zé)任公司成立2010年4月,是一家專注于智能硬件和電子產(chǎn)品研發(fā)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。為發(fā)燒而生是小米的產(chǎn)品概念。小米公司首創(chuàng)了用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)、發(fā)燒友參與開發(fā)改進(jìn)的模式。小米公司 ……
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