如今，在許多公司的董事會議室里，最熱門的話題是股東維權(quán)行動，更確切的說，是被維權(quán)股東盯上的可能性以及應(yīng)對之策。董事會不應(yīng)對此諱疾忌醫(yī)，甚至拖到不得不奮力反抗，而是應(yīng)當(dāng)在問題出現(xiàn)前就主動出擊。

與獨立當(dāng)事人相比，我們作為董事會成員，處于更有利的地位，能更好地履行我們的受托責(zé)任，代表股東利益，而且我們掌握著許多工具和權(quán)力，來幫助我們做到這一點。若處理得當(dāng)，這可能會帶來一些控制得當(dāng)?shù)挠幸孀兓?/p>

如今，維權(quán)投資者的市場影響力之大，可謂前所未見。簡言之，他們?nèi)缃袷艿降年P(guān)注更多，吸引的資金也更多，目前估計已經(jīng)突破1150億美元，是20世紀(jì)90年代的10倍。維權(quán)投資者“傳經(jīng)布道”也變得更加容易。他們經(jīng)常通過社交媒體和商業(yè)新聞頻道發(fā)表看法，借此向公司管理層施壓，并與其他股東聯(lián)合起來。

那董事會應(yīng)該怎么做？董事會被授權(quán)保護股東，但許多股東認(rèn)為，現(xiàn)行體制存在內(nèi)在利益沖突，而董事們更熱衷于從公司領(lǐng)薪水、維持自身現(xiàn)狀，而非履行對股東的信托責(zé)任，股東們因此對維權(quán)投資者持贊同態(tài)度。

相反，董事會的價值創(chuàng)造投資期比任何維權(quán)投資者的都要長得多，許多董事會和管理團隊感到，維權(quán)投資者過于注重短期收益，根本不了解企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的復(fù)雜性。經(jīng)營企業(yè)需要平衡客戶、供應(yīng)商、員工和監(jiān)管機構(gòu)的利益。在兼顧上述因素的同時，引進管理得當(dāng)?shù)母淖儯枰臅r間，往往比投資者想的要長。

不過，在更好地履行對股東的核心責(zé)任方面，上市公司董事會確實大有可為。而且，與應(yīng)對維權(quán)投資者不同的是，董事會可以事前采取行動，并立足長遠(yuǎn)。

以下是筆者在此方面的三個想法，旨在拋磚引玉，并不要求一一照做。

讓股東暢所欲言

大多數(shù)董事會對企業(yè)的了解，來自于閱讀由賣方分析師撰寫的報告，以及由企業(yè)首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官提供的信息。其中，賣方分析師并非企業(yè)股東，而企業(yè)首席執(zhí)行官和首席財務(wù)官則直接與機構(gòu)股東對話。試想，作為一名管理者，怎能從不與自己老板碰面以獲取其反饋，而是聽信自己員工的一面之詞？然而，在許多董事會，現(xiàn)狀都是如此。

股東是董事會的“老板”，董事會是幫助股東增進企業(yè)內(nèi)在價值的代理人。然而，董事會通常只能間接獲悉股東看法，而且往往很難聽到單個股東的看法。

就這樣，與股東直接接觸的大好機會被白白浪費。而維權(quán)投資者正是抓住了這一機會，與大批股東進行接觸，交換對業(yè)績不佳的公司的看法，并共同尋求補救之法。

董事會也應(yīng)該這樣做。要做到這一點，可以通過多種方式。舉例來說，可口可樂公司（Coca-Cola Co.）董事、薪酬委員會主席瑪麗亞•埃萊娜•拉格馬西諾，曾就高管薪酬問題與一位大股東直接會面，并考慮可口可樂主要機構(gòu)股東對該問題的具體反饋。可口可樂根據(jù)獲得的反饋信息，對股權(quán)薪酬進行了調(diào)整。拉格馬西諾通過公司網(wǎng)站，直接與股東就該調(diào)整進行了溝通。

這甚至可能會成為常規(guī)做法。例如，可以指定一名董事，邀請大股東們參加定期聚會，暢談自身想法和顧慮。股東們的反饋，可以由該董事向董事會簡要概述，也可以由一名股東代表直接在董事會上進行陳述。

在這方面，伯克希爾哈撒韋公司（Berkshire Hathaway Inc.）走得更遠(yuǎn)。該公司每年邀請3萬多名股東齊聚奧馬哈，股東們有6個多小時可以隨意提問。關(guān)于這一點，伯克希爾哈撒韋董事長兼首席執(zhí)行官沃倫•巴菲特最近給出了一條明智的建議。“我經(jīng)營公司，是為了那些準(zhǔn)備長期持有的股東，而不是那些準(zhǔn)備短線操作的股東。”

如果指定一名董事或第三方來代表董事會，時常與股東接觸，董事會和股東都將從中受益。關(guān)鍵董事將有機會對股東進行教育，并在問題出現(xiàn)前樹立信譽、建立關(guān)系。此外，股東可以同董事會分享自己的獨到見解。股東往往與企業(yè)的競爭對手、客戶以及供應(yīng)商有接觸，因而能提供“由外及內(nèi)”的獨特視角，這可能對企業(yè)極具價值。