李媛

　　既是全球化的跨國公司，又要在各國很好地實施本地化策略，這中間，如何很好地協(xié)調(diào)全球資源和制定本地化策略？剛剛過完百歲生日的日立集團或許能夠給出答案。

　　對于很多中國企業(yè)家來講，做“百年老店”是他們的目標和理想。但是說起來容易做起來難，做一個長盛不衰的老店就更難上加難。

　面對創(chuàng)業(yè)時的工廠大火、關(guān)東地震，以及“二戰(zhàn)”后的混亂經(jīng)營、石油危機，日立何以挺立百年？在當今公司快速擴張時面對的全球化挑戰(zhàn)下，日立又將如何經(jīng)營下一個百年？《中國經(jīng)營報》記者對話了平日非常低調(diào)的日立消費品電子株式會社常務(wù)董事山田健勇。他認為，“本地化”不僅指本土制造，更要包括本土決策。

　　堅持“本地制造”

　　《中國經(jīng)營報》：我們一直非常關(guān)注日本公司的管理模式，“日本模式”通常指的是日本獨特的、將市場經(jīng)濟模式和社會主義模式有機結(jié)合在一起的混合管理模式，包括終身雇傭、年功序列與企業(yè)工會三大要素。近年來，很多日本公司集體轉(zhuǎn)向美國管理模式，但是又帶來了一些新問題。日立是怎樣實現(xiàn)從一個日本本土公司到全球公司的轉(zhuǎn)變？有沒有相關(guān)組織架構(gòu)以及管理層的調(diào)整？

　　山田健勇：在全球化方面，大部分的日本企業(yè)習慣于奉行以日本本土為主的集中性決策策略，對于海外子公司的管理和控制比較審慎。這樣所帶來的問題是管理有些僵化、反應不夠快速，且本地化程度不高。

　　但日立在很早就意識到這樣做所帶來的問題，并著手進行改變。比如說，日立投影機是最早在中國進行本土化生產(chǎn)的日本投影機品牌，并且從簡單的生產(chǎn)過渡到了產(chǎn)品的前期開發(fā)、零部件采購等相關(guān)業(yè)務(wù)。現(xiàn)在，日立早已能夠做到針對中國市場進行獨特的技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品型號提供。包括產(chǎn)品 銷售 ,日立也是依托中國本地員工，銷售模式貼近中國市場的習慣和模式。這種徹底的本地化也帶來非常明顯的效果，比如日立的投影機產(chǎn)品每年就在高速增長，市場占有率連續(xù)四年保持第一。

　　所以，充分了解市場是日立的必修課。比如說，今年日本企業(yè)在中國的很多工廠都發(fā)生了工人罷工的事情，日立立刻召集相關(guān)負責人探討中國勞動力的問題。在中國，日立會堅定地執(zhí)行 “本地制造”的思想，可以說，日立在中國的業(yè)務(wù)部門是完全融入到中國本地市場中的。

　　《中國經(jīng)營報》：作為一個海外市場銷售額占41%的跨國公司，日立如何根據(jù)不同國家不同的國情制定市場戰(zhàn)略？

　　山田健勇：舉一個簡單的例子，英國會為2012年的倫敦奧運會開設(shè)一條地鐵線路，而這條線路所用的列車就是日立提供的。對于歐洲、北美這樣的經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，它們的經(jīng)濟增長率相對較低，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)比較穩(wěn)定，大部分是改建或者升級換代。針對這些經(jīng)濟發(fā)達國家的經(jīng)濟增長特點，日立也會制定穩(wěn)健和相對保守的市場策略。

　　對于日立來說，能夠帶來高速增長，并且充滿生機和活力的地區(qū)是發(fā)展中國家，尤其是金磚四國（中國、俄羅斯、巴西、印度），另外還包括東南亞地區(qū)、中東地區(qū)。比如日立非常有優(yōu)勢的建筑機械產(chǎn)品（如挖掘機等），在日本已經(jīng)屬于衰退性產(chǎn)品了，但在中國、東南亞、非洲就有非常大的需求，甚至包括中東、迪拜都擁有全世界最大的建筑工地。這些地區(qū)的市場是我們要重點投入的戰(zhàn)略性重點區(qū)域。

　　與此相對應，日立也在試驗和研發(fā)新的事業(yè)發(fā)展機會，如高度先進的醫(yī)療系統(tǒng)。日本已經(jīng)提前步入老年化社會，日立正在研究通過IT系統(tǒng)將醫(yī)療系統(tǒng)全部連接起來，建立無處不在的醫(yī)療體系，即使醫(yī)生不在身邊，也能進行遠程的診斷。再過10~20年，其他國家也將逐漸步入老年社會，這套系統(tǒng)就會發(fā)揮巨大的作用，這也是日立根據(jù)不同地區(qū)的需求所進行的有區(qū)別的市場策略。

　　《中國經(jīng)營報》：我發(fā)現(xiàn)，雖然日立在很多領(lǐng)域擁有自己的優(yōu)勢，但是也并不是什么都做，那么日立對于項目的選擇原則是什么呢？全球資源又是如何進行最有效的調(diào)配的？

　　山田健勇：在日立發(fā)展的過程中，始終堅持對業(yè)務(wù)進行慎重的選擇和集中的原則。日立到目前選擇的結(jié)果就是集中最優(yōu)質(zhì)的資源發(fā)展公司的下一個增長點——“社會創(chuàng)新事業(yè)”。社會創(chuàng)新事業(yè)，就是把社會基礎(chǔ)設(shè)施和信息通信系統(tǒng)相融合的創(chuàng)新事業(yè)，如地鐵和高速鐵路控制系統(tǒng)、智能電網(wǎng)等。日立是很少的在這兩個領(lǐng)域都擁有領(lǐng)先技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)。從這個角度來看，日立離消費者不是更遠了，而是更近了。

　　日立全球化的一個重要策略就是積極地進行全球范圍內(nèi)更高效的資源配備，滿足世界市場中應對不同地區(qū)的不同需求。也就是說，資源的調(diào)配和使用是全球化的，要充分提高資源的效率；而產(chǎn)品和服務(wù)是本地化的，要充分滿足本地化的特殊需求。日立的高層和員工都有充分的全球化意識，并不斷強化這種意識。對于全球化思維，日立也會在公司管理的制度計劃 上作出保障。

　　重新認識中國市場

　　《中國經(jīng)營報》：你剛才提到本地化策略，其中本地化的人是很重要的因素，在與全球各地差異很大，區(qū)域市場情況多元化的中國市場，日立是如何做到在各地高效地匹配 人力資源 的？

　　山田健勇：的確，日立作為全球性的企業(yè)所能取得巨大成功的一個重要因素，就是以當?shù)厝藛T為中心開展工作。日立在華的投影機業(yè)務(wù)，研發(fā)、生產(chǎn)、市場銷售的負責人員都是中國人；產(chǎn)品的設(shè)計依據(jù)中國市場的特點，如設(shè)備需要長時間運行、各地電壓差異較大、有些使用環(huán)境灰塵較多等，均作出相應的設(shè)計與改變。比如日立投影機的“塵盾”等機型都是針對中國市場單獨開發(fā)。包括日立的其他產(chǎn)品也是如此。日立在印度的空調(diào)設(shè)備公司除了2名員工外，其余1000多名員工都是印度當?shù)厝恕Ｈ樟⒃诎⒙?lián)酋等阿拉伯國家早就有了分支機構(gòu)，在一些有獨特風俗習慣的國家，如果不能夠很好地融入，是很難開展業(yè)務(wù)的，但日立做了大量的工作，并取得了良好的效果。

　　全球化企業(yè)的概念不僅是簡單地將產(chǎn)品銷售到全世界，更重要的是企業(yè)能夠適應當?shù)氐奈幕?、傳統(tǒng)、習慣，全球化應該是 企業(yè)文化 的全球化。全球化的另一個重要特點就是根據(jù)不同地區(qū)的技術(shù)發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、運營成本的差異，將產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、軟件、硬件等分配到不同的地區(qū)，以取得資源效率的最大化。日立公司很早就以這樣的標準來進行管理。為了提高全球化運營的效率，日立成立了一個專門的部門來優(yōu)化海外的合作。

　　《中國經(jīng)營報》：但是中國市場非常復雜，這就給管理造成了一定的困難，尤其是渠道管理，很多跨國公司都很頭疼這個問題。你是怎么認識中國市場的？

　　山田健勇：就我們的理解，在日本渠道比廠家強勢，而在中國廠家比渠道強勢。日立公司在中國市場有兩點考慮的重點：第一，在中國制造，銷售到全世界市場；第二，在中國制造并且適應中國市場，擴大在中國市場的銷售。舉個例子，日立投影機有兩個市場，一個是世界市場，一個是中國市場。2000年開始，日立對投影機的生產(chǎn)除了其主要零件液晶板的生產(chǎn)外，其他的零部件全部都在中國采購。比如開車從深圳走，到中山轉(zhuǎn)一圈，所需要的主要的投影機零部件全部都能找到，這是中國強大的制造配套能力的體現(xiàn)。日立的全球化戰(zhàn)略的資源配備充分地體現(xiàn)了這一點。

　　2000年我們決定在福州工廠生產(chǎn)投影機，現(xiàn)在來看這個策略取得了很好的效果。在2001年的時候，我們對中國市場的分析是：海岸城市應該是中國的主要市場，5~10年之后，中國的內(nèi)地是中國的主要市場。我們與合作商鴻合公司在我們共識的基礎(chǔ)上，從沿海城市到內(nèi)地城市布齊了銷售網(wǎng)點。我認為，所謂的廠商強勢與否，應該看廠家和銷售渠道是否可以面對面地溝通。在2007年的時候，一部分投影機的廠家與自己的代理商發(fā)生了爭執(zhí)，為了避免此類問題的出現(xiàn)，2007年我們與鴻合公司簽署了戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議。而今年，也就是2011年的銷售模式，也是我們與中國的代理商根據(jù)新的市場變化共同制定的銷售策略。

　　“社會創(chuàng)新事業(yè)”塑造品牌

　　《中國經(jīng)營報》：在中國，很多人都是在20多年前伴隨著“日立牌就是HITACHI”的電視廣告熟悉日立的，這奠定了幾代人對日立家電產(chǎn)品的深刻印象。但這兩年，日立先后關(guān)閉了包括中國在內(nèi)的數(shù)家電視機生產(chǎn)線。日立這個品牌離中國消費者曾經(jīng)很近，但現(xiàn)在感覺很遠，這是為什么？日立到底發(fā)生了哪些變化？

　　山田健勇：日立的確有包括白電和黑電在內(nèi)的家電業(yè)務(wù)，但你所說的電視機業(yè)務(wù)，其實只占到了日立集團營業(yè)份額非常小的部分。日立未來的重點是發(fā)展具有高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，投影機產(chǎn)品就是這樣的產(chǎn)品之一。配合著技術(shù)的進步而帶來的產(chǎn)品更迭是非常正常的企業(yè)發(fā)展之路，只不過類似投影機、電梯、發(fā)電機組、軌道控制系統(tǒng)、環(huán)保系統(tǒng)等這些產(chǎn)品和系統(tǒng)直接出現(xiàn)在民眾視野中的機會較少，但日立其實離消費者更近了，和消費者的工作與生活更息息相關(guān)了。

　　日立最大的強項是提供包括先進的IT技術(shù)和先進的社會基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域的技術(shù)或產(chǎn)品。目前，在全世界可以同時提供這兩項服務(wù)的可以說只有日立一家，比如說GE可能在基礎(chǔ)設(shè)施方面比較強，IBM在IT解決方案方面比較強，那么日立在這兩塊都有優(yōu)勢，把這兩方面合并起來，我們稱做日立的“社會創(chuàng)新事業(yè)”。另外還有一部分業(yè)務(wù)，就是支持上述領(lǐng)域方面的一些基礎(chǔ)技術(shù)，包括高性能的材料，各種關(guān)鍵的部件等，在這些方面日立同樣擁有相當高的技術(shù)水平。未來，日立希望把上述領(lǐng)域的強勢進行融合，在中國開展事業(yè)。

　　《中國經(jīng)營報》：日立的第一個百年是以電力、社會產(chǎn)業(yè)、電氣、家電產(chǎn)品、電子、信息通信業(yè)務(wù)為主。而未來的百年，日立又會以什么戰(zhàn)略為主？這些戰(zhàn)略的變化是基于什么樣的考慮？

　　山田健勇：日立在新的百年里將著力發(fā)展“社會創(chuàng)新事業(yè)”。我剛才講過，日立“社會創(chuàng)新事業(yè)”是讓日立的科技力量與大自然相互融合，依靠由信息通信系統(tǒng)、電力系統(tǒng)、產(chǎn)業(yè)-交通-城市開發(fā)系統(tǒng)等組成的“社會創(chuàng)新事業(yè)”，創(chuàng)建低碳、環(huán)保的智能城市，用行動創(chuàng)造和諧地球。在這百年關(guān)口，日立將把IT基礎(chǔ)設(shè)施與社會基礎(chǔ)設(shè)施相融合的事業(yè)作為下一個百年的重點。其中，日立公司將把環(huán)境、全球、融合作為經(jīng)營的三個重點。