決定本期中國(guó)制造要做晨光文具時(shí)，跟身邊的同事朋友說(shuō)起這家公司。幾乎每個(gè)人都表示知道這家公司，用過(guò)他們生產(chǎn)的文具，在路邊見(jiàn)過(guò)晨光文具的店??但幾乎沒(méi)有人真的了解這家專(zhuān)注做文具的公司，居然是國(guó)內(nèi)文具行業(yè)的隱形冠軍，目前更計(jì)劃2016年要做到年 銷(xiāo)售 額100億元，成為世界級(jí)領(lǐng)先文具供應(yīng)商。

　　從上海市區(qū)出發(fā)，換兩趟地鐵，再打車(chē)，要一直深入到郊區(qū)的奉賢，才到了晨光文具的總部和上海工廠。廠區(qū)很宏偉，后來(lái)的采訪中，晨光市場(chǎng)部經(jīng)理解雙鋒告訴記者，這里有1萬(wàn)多名晨光人，其中員工3,000多人，工人7,000名左右，而整個(gè)晨光中國(guó)的人數(shù)是2萬(wàn)多人。

　　專(zhuān)注堅(jiān)持，終成隱形冠軍隱形冠軍的概念由歐洲最負(fù)盛名的管理大師之一赫爾曼·西蒙提出，他認(rèn)為在可口可樂(lè)、微軟、寶潔、GE等知名大企業(yè)之外，更多的優(yōu)秀企業(yè)是一些默默無(wú)聞、悶聲發(fā)大財(cái)?shù)男袠I(yè)冠軍企業(yè)，這些企業(yè)在某一區(qū)域市場(chǎng)占領(lǐng)其所屬市場(chǎng)50%的份額甚至更多，尤其突出的是這樣的公司無(wú)論是在經(jīng)營(yíng)水準(zhǔn)、產(chǎn)品技術(shù)和創(chuàng)新能力上絲毫不弱于500強(qiáng)企業(yè)，甚至在某些方面更是獨(dú)樹(shù)一幟。晨光就是非常典型的隱形冠軍企業(yè)。創(chuàng)業(yè)超過(guò)20年，業(yè)績(jī)輝煌，榮譽(yù)累累，但這家企業(yè)卻很少見(jiàn)諸媒體，遠(yuǎn)離喧囂的資本圈，默默而專(zhuān)注地做著自己擅長(zhǎng)的事。晨光的董事長(zhǎng)陳升賢和總裁陳升明是一對(duì)雙胞胎兄弟。

　　80年代末，從代理文具起家，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)生涯，并很快就從代理轉(zhuǎn)為文具生產(chǎn)商。陳升明表示，是否做生產(chǎn)商這個(gè)問(wèn)題當(dāng)時(shí)其實(shí)考慮了很久，因?yàn)槭菑拇砥鸺业?，所以?duì)渠道和分銷(xiāo)都很熟悉，究竟是向上游發(fā)展，還是在下游 零售 終端發(fā)展，這是個(gè)問(wèn)題。后來(lái)最終確定向上游發(fā)展，開(kāi)工廠，理由是向終端發(fā)展，如果能有自己的品牌和產(chǎn)品就會(huì)更主動(dòng)，不會(huì)因?yàn)楣?yīng)商倒閉或者別的什么問(wèn)題而導(dǎo)致受損，所以在上海和廣東建立了生產(chǎn)基地，但同時(shí)也兼顧流通領(lǐng)域。

　　十幾年前，國(guó)內(nèi)的文具市場(chǎng)處于亂戰(zhàn)時(shí)期，當(dāng)時(shí)跟晨光一起起步的大大小小文具生產(chǎn)商，基本上都忙于做代加工，迅速賺筆快錢(qián)。而陳氏兄弟則堅(jiān)持做自主品牌，沉住氣打造產(chǎn)品和建設(shè)渠道，堅(jiān)持下來(lái)，終成王者。他們很低調(diào)，但不是刻意低調(diào)，而是專(zhuān)注于自己的事業(yè)。解雙鋒介紹，“我們的老板是簡(jiǎn)單真誠(chéng)務(wù)實(shí)的人，我們的企業(yè)文化也很簡(jiǎn)單，就是專(zhuān)注于做好文具事業(yè)，這么多年下來(lái)，從董事會(huì)到公司高層，都經(jīng)歷過(guò)很多誘惑，從代工熱、投資熱、 房地產(chǎn) 熱到金融熱，但我們始終專(zhuān)注于文具產(chǎn)業(yè)，沒(méi)動(dòng)過(guò)其他心思。”

　　核心優(yōu)勢(shì)：企業(yè)文化晨光何以能走到今天？技術(shù)派喜歡分析他們強(qiáng)勢(shì)的渠道，或者贊賞晨光的產(chǎn)品線豐富。這的確都是晨光過(guò)人的優(yōu)勢(shì)。作為一家快速消費(fèi)品企業(yè)，晨光文具已建立28個(gè)省級(jí)配送中心，擁有1,800多個(gè)渠道合作伙伴，3.5萬(wàn)個(gè)零售終端，并且100％覆蓋KA賣(mài)場(chǎng)，也就是說(shuō)與家樂(lè)福、沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)、羅森等全部大型超市、便利店建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系。深入而強(qiáng)大的 營(yíng)銷(xiāo) 網(wǎng)絡(luò)，保證晨光文具的產(chǎn)品能夠在7天內(nèi)抵達(dá)中國(guó)的每一個(gè)城市。而創(chuàng)意也是晨光的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，晨光的品牌核心價(jià)值是“晨光總有新創(chuàng)意”。晨光每年在研發(fā)上的投入超過(guò)當(dāng)年銷(xiāo)售收入的3%，在韓國(guó)、上海和日本各有一個(gè)國(guó)際一流的設(shè)計(jì)工業(yè)室，有超過(guò)100名設(shè)計(jì)師，并成立面向全球的“市場(chǎng)研究中心”，從消費(fèi)價(jià)值設(shè)計(jì)、產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品模具開(kāi)發(fā)、包裝形象設(shè)計(jì)到產(chǎn)品推廣傳播設(shè)計(jì)，晨光建立了一體化的工作架構(gòu)和習(xí)慣，使晨光能夠迅速將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售。但晨光人自己認(rèn)為，晨光最大的核心優(yōu)勢(shì)還是在于晨光的企業(yè)文化，“渠道是可以復(fù)制的，只要有足夠的投入，但企業(yè)文化和品牌是很難復(fù)制和把控的，這是沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)、不能物化的東西”。

　　文化好在哪呢？我們請(qǐng)晨光人自己來(lái)談?wù)?。解雙鋒說(shuō)，一進(jìn)晨光廠區(qū)的大門(mén)，就能看到大樓上寫(xiě)著“真誠(chéng)合作，務(wù)實(shí)雙贏”。這樣的標(biāo)語(yǔ)實(shí)在沒(méi)有新奇之處，很多公司都有類(lèi)似的標(biāo)語(yǔ)，但在公司待久了，他實(shí)實(shí)在在地感受到了差異，晨光是典型的“說(shuō)到做到”的公司，真誠(chéng)的企業(yè)文化打動(dòng)了他。在晨光提到經(jīng)銷(xiāo)商，是不用經(jīng)銷(xiāo)商、代理商或者客戶(hù)這樣的用語(yǔ)的，而是說(shuō)合作伙伴。有一次開(kāi)會(huì)時(shí)，一個(gè)新來(lái)的員工在做工作匯報(bào)時(shí)候反復(fù)說(shuō)到“經(jīng)銷(xiāo)商”，“我們老板就提示他說(shuō)是合作伙伴，他不斷說(shuō)錯(cuò)，而老板就反復(fù)提示，當(dāng)時(shí)我就在旁邊”。乍看上去，似乎有點(diǎn)過(guò)于咬文嚼字，或者吹毛求疵。

　　為什么非要叫“合作伙伴”？晨光的營(yíng)銷(xiāo)政策和做法，都考慮到了經(jīng)銷(xiāo)商的利益。“有晨光的時(shí)候就有了他們，這種合作不是僅僅靠利益來(lái)拉動(dòng)，而是靠企業(yè)文化，他信任我們，認(rèn)為跟著晨光是有前途的。”“我們將快速消費(fèi)品的渠道分銷(xiāo)模式引入文具行業(yè)，結(jié)合保險(xiǎn)行業(yè)的直銷(xiāo)模式，推出‘快速消費(fèi)品大流通模式+直銷(xiāo)模式’，形成了晨光特有的‘伙伴金字塔’模式。”陳升明介紹。傳統(tǒng)文具市場(chǎng)渠道相當(dāng)復(fù)雜、混亂，而且經(jīng)營(yíng)人員的意識(shí)和文化層次較低，強(qiáng)行對(duì)他們灌輸全新的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，是不現(xiàn)實(shí)的。

　　為此，晨光文具從總部到分公司，采用“手把手”“師徒制”傳統(tǒng)傳授的方式，一點(diǎn)點(diǎn)、一步步梳理渠道，通過(guò)對(duì)一級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行學(xué)習(xí) 指導(dǎo)、規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)年累月的渠道建設(shè)，終于建立了穩(wěn)固強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì)，然后再通過(guò)一級(jí)市場(chǎng)以同樣的方法打造二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)，直至鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村市場(chǎng)。這個(gè)模式結(jié)合了傳統(tǒng)與現(xiàn)代，效率比較高，因?yàn)槲木咔篮軅鹘y(tǒng)，中國(guó)又太大了，要深入三四級(jí)市場(chǎng)人力投入非常大，公司管理也非常麻煩，這種層層投入、層層分享的模式，融入了企業(yè)文化和技能，效果突出，投入產(chǎn)出比很高。這種 “晨光伙伴金字塔”模式，采用的是“層層負(fù)責(zé)，層層分享”的理念，將晨光和所有的合作伙伴打造成一個(gè)共生共贏的“利益共同體”。

　　晨光這么做，跟企業(yè)創(chuàng)始人自己做代理出身的經(jīng)歷有關(guān)，他們能夠理解到代理商的心情和要求。零貸款穩(wěn)打穩(wěn)扎晨光是少有的維持“零貸款”經(jīng)營(yíng)思路的企業(yè)，而且遠(yuǎn)離 資本市場(chǎng) ，不進(jìn)行 資本運(yùn)營(yíng) 。對(duì)此知名新型投行華興資本的副總裁周翔這樣評(píng)價(jià)道：如果公司自身的現(xiàn)金流可以支持企業(yè)發(fā)展，并不一定要選擇借款、融資或者 上市 的道路，這樣能較為穩(wěn)健的運(yùn)營(yíng)，降低經(jīng)營(yíng)成本，保證擴(kuò)張速度不會(huì)與各方面的條件脫節(jié)。

　　陳升明提及，在華為交流時(shí)曾聽(tīng)說(shuō)，任正非在接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)訪問(wèn)時(shí)，被問(wèn)到華為最核心的優(yōu)勢(shì)是什么，他回答說(shuō)其實(shí)也沒(méi)什么優(yōu)勢(shì)。大家以為他不方便說(shuō)，就再三追問(wèn)。任總說(shuō)如果一定要說(shuō)什么“優(yōu)勢(shì)”，那就是“我一直在想，華為明天不要倒閉”。這給陳升明留下了很深刻的印象，他也一直在思考晨光的核心優(yōu)勢(shì)是什么，他曾告訴自己的員工，“從我個(gè)人角度來(lái)講，為什么要想把晨光搞好，第一就是危機(jī)感，第二就是使命感和責(zé)任感，這么多人跟著我，還有他們背后的家庭、社會(huì)，我考慮的就是這些。”陳升明并不認(rèn)為文具是低門(mén)檻行業(yè)。

　　制造書(shū)寫(xiě)水筆筆頭的技術(shù)含量就非常高，甚至某種程度上比手表的零部件要求還高。比如書(shū)寫(xiě)1,500米的長(zhǎng)度，筆頭和筆頭座的摩擦要30萬(wàn)次，這個(gè)精度標(biāo)準(zhǔn)非常高，所以晨光的筆頭是引進(jìn)瑞士的精密車(chē)床做的，非?？季?。手表的零部件是實(shí)心的，外部工差是可以通過(guò)測(cè)量器來(lái)測(cè)量的，但筆頭是空心的，無(wú)法用測(cè)量器測(cè)量。只能通過(guò)遠(yuǎn)紅外線加50倍顯微鏡監(jiān)測(cè)。每年陳氏兄弟都帶著團(tuán)隊(duì)到國(guó)外考察，從優(yōu)秀的經(jīng)銷(xiāo)商到中高層，幫助他們提高境界開(kāi)拓思路。

　　創(chuàng)業(yè)已經(jīng)超過(guò)20年，但晨光還保持著一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激情和風(fēng)格。解雙鋒說(shuō)，這完全是老板性格的投射，老板都做到這樣了，下頭的人自然也就做到了。“我們出差是很累的，每次出去都要解決一些問(wèn)題，比在公司要累得多。出差的時(shí)候，大家都處于一種亢奮的狀態(tài)，任何人出差都要走市場(chǎng)，一家家店走，從早上七點(diǎn)走到晚上九十點(diǎn)，接著跟當(dāng)?shù)亻_(kāi)市場(chǎng)分析會(huì)，到凌晨可能還要跟當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的經(jīng)理溝通。所有人都是這樣，因?yàn)楦笨?、老板都是這樣，從上到下以身作則，形成了晨光的傳統(tǒng)和企業(yè)文化。”就是這樣的穩(wěn)打穩(wěn)扎和專(zhuān)注勤奮，晨光文具發(fā)展的勢(shì)頭良好。

　　金融危機(jī)里，晨光文具集團(tuán)不僅沒(méi)有裁員、減薪，還啟動(dòng)了“百千萬(wàn)工程”：引進(jìn)300名應(yīng)屆大學(xué)生；新增基層作業(yè)崗位超過(guò)1,000個(gè)；發(fā)展1,800家加盟店，由此創(chuàng)造10,000人的就業(yè)機(jī)會(huì)。連鎖零售：文具行業(yè)“7-11”2008年，晨光制定了由傳統(tǒng)制造商向現(xiàn)代化服務(wù)商轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，把技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整作為發(fā)展方向，積極發(fā)展晨光文具連鎖零售業(yè)務(wù)，深耕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。集團(tuán)啟動(dòng)晨光文具連鎖零售項(xiàng)目試點(diǎn)，2009年在上海地區(qū)開(kāi)設(shè)加盟店已經(jīng)超過(guò)1,000家；同期，集團(tuán)傳統(tǒng)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)連續(xù)5年實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)超30％，為晨光連鎖零售事業(yè)的開(kāi)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和保障。

　　記者隨機(jī)采訪了幾家晨光連鎖零售店。上海大連西路店的店主吳潔告訴記者，他是連鎖零售店的第一批加盟店主，而在此之前，他自己也是開(kāi)文具店的。之所以選擇加盟晨光，就是因?yàn)樾刨?lài)晨光的品牌，晨光從品牌、服務(wù)、陳列、店面設(shè)計(jì)等多方面都給予了他幫助。轉(zhuǎn)做晨光的連鎖加盟也讓他的銷(xiāo)售額的確有所增長(zhǎng)。他表示，會(huì)繼續(xù)跟晨光合作下去。上中西路的麻培南經(jīng)營(yíng)著一家30多個(gè)平方的連鎖零售店。他是09年10月份從另一家品牌店轉(zhuǎn)投晨光旗下的，他表示，加盟晨光就是沖著強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢(shì)和完備的后續(xù)支持。

　　“這也是對(duì)零售終端質(zhì)量進(jìn)行提升的契機(jī)。過(guò)去這些零售店相當(dāng)于原來(lái)的煙雜店或者油鹽醬醋店，沒(méi)有任何購(gòu)物環(huán)境和形象可言，我們現(xiàn)在就希望把賣(mài)文具的雜貨店，從原來(lái)沒(méi)有任何定位、沒(méi)有任何特色、沒(méi)有任何購(gòu)物環(huán)境的情況中提升，重新包裝，建立統(tǒng)一形象和統(tǒng)一產(chǎn)品定位，讓中國(guó)的文具店上一個(gè)臺(tái)階。”“預(yù)計(jì)從09年開(kāi)始的7年內(nèi)，我們將建立3萬(wàn)家晨光文具連鎖零售加盟店，以每家平均年銷(xiāo)售額36萬(wàn)元計(jì)算，可實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額100億元。” 陳升明充滿(mǎn)自信：“我們現(xiàn)在的定位是做文具行業(yè)的‘7-11’。”