從高端品牌變身為低端品牌，必須慎之又慎

　　“當(dāng)高端品牌站在岔路口，是該繼續(xù)向高端市場(chǎng)挺進(jìn)，還是該放下身段，進(jìn)軍大眾化市場(chǎng)？”日前在由《 經(jīng)理人 》雜志主辦的“哈佛商業(yè)評(píng)論管理 論壇 ”上，《哈佛商業(yè)評(píng)論》高級(jí)編輯安南·拉曼拋出這樣一個(gè)問(wèn)題，然后為大家展示了美國(guó)第三大海鮮產(chǎn)品供應(yīng)商N(yùn)eptune的案例。   
　　Neptune公司素以生產(chǎn)高端產(chǎn)品著稱(chēng)，定價(jià)通常比國(guó)內(nèi)同行高出25%～30%。該公司曾投巨資購(gòu)置一套世界領(lǐng)先的設(shè)備，以保證其所獲海產(chǎn)品的新鮮，大大提高了產(chǎn)能，但直接生產(chǎn)成本也因此增加許多。
　　海鮮食品在北美深受高端人士青睞，市場(chǎng)廣闊，但全球競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日益嚴(yán)峻：在過(guò)量供給與過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)的共同作用下，公司產(chǎn)能過(guò)剩；美國(guó)新出臺(tái)的海洋捕撈相關(guān)法規(guī)明令減少近海捕撈作業(yè)，遠(yuǎn)洋捕撈則有較高成本和風(fēng)險(xiǎn)。
　　內(nèi)外交困下，Neptune在過(guò)去一年中的利潤(rùn)已經(jīng)下滑10%。年底，公司首席執(zhí)行官召開(kāi)會(huì)議尋求對(duì)策。公司 銷(xiāo)售 總監(jiān)認(rèn)為，在過(guò)去的4周內(nèi)，一方面庫(kù)存積壓嚴(yán)重，存貨卻仍不斷增加；另一方面，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求也在提升，而且希望價(jià)格有所下調(diào)。因此他主張降價(jià)50%，全面實(shí)施大眾化市場(chǎng)策略，塑造一個(gè)全新的大眾化品牌形象，重建市場(chǎng)。
　　這一提議立即遭到市場(chǎng)總監(jiān)的強(qiáng)烈反對(duì)：積壓只是正常、暫時(shí)的產(chǎn)能擴(kuò)張所致，只需要賣(mài)掉一些陳年的設(shè)備，嚴(yán)格執(zhí)行銷(xiāo)售預(yù)測(cè)制度，必能降低庫(kù)存。降價(jià)50%反而會(huì)大大減弱消費(fèi)者對(duì)公司的信心，嚴(yán)重破壞其高端品牌形象，終將導(dǎo)致品牌資產(chǎn)流失，陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)循環(huán)。因此他主張努力維護(hù)品牌形象，繼續(xù)推行市場(chǎng)細(xì)分策略，同時(shí)運(yùn)用一定的折扣手段吸引更多客戶(hù)。

　　降不降價(jià)？

　　Neptune公司究竟遇到了什么問(wèn)題？有與會(huì)者稱(chēng)：“我認(rèn)為問(wèn)題的癥結(jié)在于，該公司在投資漁船時(shí)沒(méi)有進(jìn)行市場(chǎng)需求分析，進(jìn)行產(chǎn)能決策時(shí)沒(méi)有考慮如何消化產(chǎn)能。”
　　論壇特邀主持人領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家張偉俊對(duì)此表示贊同，他認(rèn)為爭(zhēng)論的焦點(diǎn)在于，銷(xiāo)售經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)降價(jià)而市場(chǎng)經(jīng)理堅(jiān)決反對(duì)降價(jià)，這反映了如今許多企業(yè)中銷(xiāo)售經(jīng)理與市場(chǎng)經(jīng)理的兩種不同思路。那么，Neptune該不該降低自身定位呢？
　　反對(duì)降價(jià)的代表提出3個(gè)理由：首先，該公司產(chǎn)能過(guò)剩、面臨惡性競(jìng)爭(zhēng)，但其降價(jià)空間并不大，保鮮才是優(yōu)勢(shì)，而且在寡頭市場(chǎng)上，降價(jià)是一種非常危險(xiǎn)的行為。其次，要想維護(hù)品牌形象、留住老客戶(hù)，就不能降價(jià)。第三，花巨資投資設(shè)備是為了提升公司形象，如果進(jìn)行降價(jià)則會(huì)前功盡棄。
　　主張降價(jià)的代表亦振振有辭：海鮮產(chǎn)品對(duì)保質(zhì)期有特殊要求，如不盡快降價(jià)拋售，倉(cāng)庫(kù)很可能會(huì)臭氣熏天。
　　“要不要降價(jià)，還只是問(wèn)題表面，問(wèn)題的實(shí)質(zhì)在于如何在危機(jī)下重新定位品牌，是堅(jiān)守高端還是繼續(xù)挺進(jìn)大眾市場(chǎng)？”張偉俊說(shuō)。
　　降價(jià)一方極力主張，可以通過(guò)對(duì)產(chǎn)品重新包裝，采用新的廣告策略，制定新的價(jià)格體系，最終形成新的品牌；或者可以變相降價(jià)，貼上其他大眾品牌的商標(biāo)進(jìn)行銷(xiāo)售。此外，還可以開(kāi)發(fā)新的低端品牌，以較低價(jià)格進(jìn)入北美以外的低端市場(chǎng)?？傊缘投藶楹诵亩ㄎ?，在不同市場(chǎng)采用不同價(jià)格策略。
　　另外一方更傾向于產(chǎn)品擴(kuò)張策略。在他們看來(lái)，擴(kuò)大市場(chǎng)意味著拓寬銷(xiāo)售渠道，這在短期內(nèi)無(wú)法完成，不如從產(chǎn)品差異入手，樹(shù)立新品牌—— 對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分級(jí)，保持一部分高端形象，同時(shí)擴(kuò)展中低端品牌，幫助公司打入新的細(xì)分市場(chǎng)，甚至可將品牌擴(kuò)展至食品加工行業(yè)。
　　“新舊品牌的品質(zhì)沒(méi)有差異，一定會(huì)打擊高端消費(fèi)者。如果只是為了解決積壓?jiǎn)栴}才樹(shù)立新品牌，那積壓?jiǎn)栴}解決后，品牌是否還有存在的必要？創(chuàng)造新市場(chǎng)，將海鮮產(chǎn)品推廣到更大、更理性的市場(chǎng)才是更正確的做法。”前者接著反駁道。

　　高端品牌的三種對(duì)策

　　雙方爭(zhēng)執(zhí)不下，安南·拉曼發(fā)表了自己的見(jiàn)解：Neptune遇到的難題是每個(gè)企業(yè)都可能面臨的問(wèn)題。如果行業(yè)中進(jìn)入了一些低端競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)的對(duì)策不外乎忽略或回應(yīng)，但運(yùn)用何種策略取決于行業(yè)及產(chǎn)品特點(diǎn)。“譬如在瓶裝水行業(yè)，高端企業(yè)面對(duì)新的低端品牌進(jìn)入者時(shí)，完全可以對(duì)其忽略不計(jì)。”
　　如果要對(duì)其進(jìn)行回應(yīng)，在安南·拉曼看來(lái)，有三種辦法：其一，可以專(zhuān)門(mén)設(shè)立一個(gè)部門(mén)，重新打造一個(gè)低端品牌與對(duì)手正面交鋒，但這只是權(quán)宜之計(jì)；其二，如果新的競(jìng)爭(zhēng)局面可能持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間，就應(yīng)成立一家新的公司，獨(dú)立運(yùn)作，直至將新的競(jìng)爭(zhēng)者打垮，以保護(hù)自身高端形象。
　　“第三種方法是完全變身，放下自己的身段—— 從高端品牌降為中低端品牌。”安南·拉曼以一家愛(ài)爾蘭航空公司為例作了說(shuō)明。該公司原為高端品牌，由于受到各大航空公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力，于是決定變身為低成本運(yùn)作企業(yè)。
　　公司賣(mài)掉以前的高端機(jī)型，只留小型飛機(jī)并只設(shè)經(jīng)濟(jì)艙；然后將停機(jī)場(chǎng)轉(zhuǎn)至小機(jī)場(chǎng)，撤去各售票門(mén)店，改為網(wǎng)上售票。經(jīng)過(guò)一系列措施，該公司樹(shù)立起新的低端形象，贏得了更大的市場(chǎng)份額。不過(guò)，這樣的成功案例并不多。
　　安南·拉曼提醒說(shuō)：“從高端品牌變身為低端品牌，風(fēng)險(xiǎn)很大，許多企業(yè)都以失敗告終。畢竟，這兩種定位的公司 企業(yè)文化 、 營(yíng)銷(xiāo) 渠道、市場(chǎng)策略完全不同，要進(jìn)行類(lèi)似改變必須慎之又慎。”

　　附文：

　　按南·拉曼介紹
　　公司：哈佛商學(xué)院出版公司
　　職位：HBR（Harvard Business Review）高級(jí)編輯
　　勢(shì)力推薦：
　　他是一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家，同時(shí)也是一位商業(yè)記者。
　　曾經(jīng)獲得新聞業(yè)杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)Sanskriti獎(jiǎng)。他編輯的文章曾經(jīng)獲得麥克阿瑟獎(jiǎng)。