以EI公司為例談 銷售 隊伍的激勵問題

黃德華

隨著我國的市場經濟進一步發(fā)展，我國醫(yī)藥企業(yè)的競爭不再是產品競爭，已經進入全方位競爭，包括銷售隊伍管理的層面。沒有銷售隊伍，企業(yè)生產的藥品已經很難賣出去；沒有銷售隊伍，企業(yè)很難獲得 營銷 帶來的高額利潤。因此，銷售隊伍的激勵對于提高銷售士氣和銷售效力并為企業(yè)創(chuàng)造利潤尤為重要。但是，在企業(yè)實施銷售隊伍激勵機制的管理過程中，邊際遞減效應、棘輪效應、曲棍球棒三大效應是影響銷售隊伍激勵的最重要因素。

EI公司的母公司是擁有41個子公司的集團公司，在全球制藥行業(yè)排名19（2006年），是一家以研究開發(fā)為主的綜合性醫(yī)藥生產廠家。EI公司在中國的發(fā)展經歷是從一般走向優(yōu)秀、從優(yōu)秀走向衰退的過程，這當中的原因有很多。本論文通過案例與人性的關聯(lián)剖析，探索出了最為關鍵的原因：銷售區(qū)域的邊際遞減效應、銷售指標與銷售 薪酬 的棘輪效應、銷售薪酬的曲棍球棒效應。

EI公司在起步階段，其結構性激勵模型曾很好地克服了邊際遞減效應、棘輪效應與曲棍球棒效應的影響，但是從2002年開始結構性激勵制度就已經有所變化，主要表現在銷售薪酬方案設計中出現了直接傭金與安理申的特別補償獎，出現了曲棍球效應，但并不算嚴重。2004年出現了邊際遞減效應與棘輪效應，2005年出現了明顯的曲棍球效應，到了2007年，這三大效應組合在一起發(fā)揮作用，對EI公司銷售隊伍士氣的危害達到了頂峰，這是EI公司衰退的關鍵性原因。

一、EI藥業(yè)公司銷售隊伍管理引發(fā)的激勵問題

（一）銷售區(qū)域變化引起的激勵問題

EI公司在銷售區(qū)域的管理是不成功的。EI公司13年中大區(qū)域變化五次，縮小兩次，擴大兩次，變動頻繁。銷售區(qū)域的增加，促進了銷售士氣的提升，而銷售區(qū)域數的縮小，導致銷售士氣大跌。銷售區(qū)域的變化影響到中基層 銷售管理 隊伍的士氣：如果七個大區(qū)，變成三個大區(qū)，原來的大區(qū)經理與區(qū)域產品經理的去留問題，就變成了突出的問題。中基層管理者的士氣下降，埋怨與牢騷增加，醫(yī)藥代表看到自己的主管都沒有心思做工作，銷售隊伍士氣的低落就出現了牛鞭效應，最終影響到客戶對EI公司的判斷。

（二）醫(yī)藥代表規(guī)模快速擴張引起的激勵問題

EI公司在2001年之前，在增加醫(yī)藥代表的問題上非常謹慎，1999年-2001年三年只增加30人，2002年增加44人，2003年由于取得了非常好的銷售成績， 2005、2006年分別增加了92人和58人，出現了醫(yī)藥代表的邊際遞減效應，銷售隊伍的工作士氣急劇下降。醫(yī)藥代表增加，如果不是開拓新的區(qū)域，就意味著把原來醫(yī)藥代表的地盤分給新進來的醫(yī)藥代表，而銷售地盤與銷售計劃相關，銷售計劃與銷售變動收入有關，增加醫(yī)藥代表就意味著減少原有醫(yī)藥代表的收入，這對醫(yī)藥代表的工作士氣有很大的殺傷力。于是就出現增加醫(yī)藥代表，總銷售額不增加，甚至出現下降。

（三）銷售指標變化引起的激勵問題

EI公司在1995年-2003年基本上根據銷售潛力來分配銷售指標，但在2004年-2007年分配指標轉向采用非潛力因素設立指標。銷售指標分配的棘輪效應非常明顯。棘輪效應是EI的銷售隊伍士氣下降的第三個關鍵因素，EI的員工流動率開始增加，EI公司為了留住醫(yī)藥代表，在第四季度突出宣傳來年的獎勵政策，請大家不要離開公司，結果留下來的醫(yī)藥代表在年底降低其努力程度，把醫(yī)院的訂貨推遲到下個年度，又出現了銷售的曲棍球棒效應。這三大效應開始膠合在一起發(fā)揮對士氣的殺傷作用。

（四）薪酬設計與管理變化引起的激勵問題

EI公司在2007年的獎金條例中，采取傭金率與獎金率的提成法，更加加劇了曲棍球棒效應的產生，結果出現獎金大幅提升而年度銷售額基本上不升反降。同時，獎金條例中，出現了“倒扣獎金”的字眼，這使銷售員產生了卡尼曼損失厭惡效應，導致銷售士氣急劇低落，并蔓延到了整個銷售隊伍，于是一支優(yōu)秀的銷售隊伍徹底瓦崩了。

二、基于銷售戰(zhàn)略目標的銷售隊伍激勵制度

EI公司的銷售區(qū)域規(guī)劃、銷售薪酬設計都是為了更好的實現銷售戰(zhàn)略目標，但是銷售區(qū)域規(guī)劃與銷售薪酬設計的本身內涵與過程，卻偏離了銷售戰(zhàn)略目標。加上銷售指標的分配上出現了棘輪效應，結果，EI的銷售隊伍激勵的實際就偏離了銷售戰(zhàn)略目標，不僅銷售戰(zhàn)略目標沒有實現，而且落后于行業(yè)的增長。    

筆者認為，EI公司應該在以下幾個方面改進公司對銷售隊伍的激勵制度：

1、成立銷售薪酬委員會與銷售指標委員會；

2、建立結構性的銷售激勵系統(tǒng)模型；

3、銷售區(qū)域規(guī)劃按照市場潛力與行業(yè)管理設立區(qū)域結構；

4、銷售指標分配采取組合方法與根據市場潛力進行分解；

5、銷售薪酬設計采取組合方法，降低激勵成分的比例；

6、提高中基層銷售管理者的薪酬收入。

三、EI藥業(yè)公司銷售隊伍激勵案例的啟示

企業(yè)發(fā)展依賴于基于銷售戰(zhàn)略目標的結構性銷售激勵制度。銷售區(qū)域、銷售指標、銷售薪酬是結構性銷售激勵制度的重要內容，是銷售隊伍激勵制度的支柱，三者就好比弓弦，它們之間的關聯(lián)度越大，弓弦的質量就越好，弓弦就繃得緊而不斷。

銷售管理三大效應的組合，構成銷售隊伍的毀滅性危害。邊際遞減效應、棘輪效應與曲棍球棒效應對企業(yè)的殺傷力具有逐漸增強的特性，三大效應出現的時間也不一樣。如果一個效應出現后沒有得到消除或抑制，它的殺傷力在繼續(xù)增加的同時，會為另外一個效應的出現創(chuàng)造條件，如果兩個效應出現了，企業(yè)還沒有采取有效措施進行抑制，則必然出現第三個效應，結果，企業(yè)的銷售隊伍就病入膏肓無可救治，這種情況下，企業(yè)的銷售隊伍就只能推倒重來。因此，企業(yè)必須采取抑制三大效應出現的方法，避免三大效應同時出現，或者同時抑制三大效應，才能避免企業(yè)的銷售隊伍遭到致命破壞。

黃德華：中國銷售隊伍問題研究專家、成功創(chuàng)業(yè)好搭檔問題研究專家、成功企業(yè)好接班人問題研究專家、國際勞工組織KAB創(chuàng)業(yè)教育學習 講師、浙江大學等數家高校MBA兼職教授。是把棘輪效應、曲棍球桿效應、邊際效應、知覺管理、俄羅斯套娃現象、卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創(chuàng)者，是把TOPK技術引進銷售隊伍管理、成功創(chuàng)業(yè)好搭檔與企業(yè)傳承好接班人等問題研究的首創(chuàng)者。擁有12年的外資企業(yè)市場銷售管理的成功實戰(zhàn)經歷；擁有一流大學的教育背景，先后畢業(yè)于武漢大學、清華 與浙江大學，1997年曾經在哈佛大學接受過DISC技術訓練（即領導力訓練）。目前在《銷售與市場》、《 人力資源 》等雜志發(fā)表論文40多篇，在搜狐的博客為：中國銷售管理大學//gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com