起初，中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書(shū)長(zhǎng)王永平以為萬(wàn)達(dá)集團(tuán)董事長(zhǎng)王健林出版?zhèn)饔?，要?xiě)創(chuàng)富歷程。出乎意料的卻是收到兩本教材式的書(shū)籍。

王健林不顧內(nèi)部反對(duì)，堅(jiān)持要展示“干貨”，讓一些企業(yè)避免走彎路。內(nèi)部人士認(rèn)為，知識(shí)被人學(xué)走了，會(huì)培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但王健林覺(jué)得，只因?yàn)闀?shū)的公開(kāi)發(fā)行，就失去了競(jìng)爭(zhēng)力，就不是真正的萬(wàn)達(dá)。

3月30日，在一場(chǎng)專家研討會(huì)上，王永平指出，這些規(guī)范對(duì)于其它公司來(lái)說(shuō)，既可以學(xué)得會(huì)，也學(xué)不會(huì)。初學(xué)者可以直接拿來(lái)用，但有些成功永遠(yuǎn)無(wú)法復(fù)制。

萬(wàn)達(dá)的軍事化管理作風(fēng)也從書(shū)中可窺一斑。120余萬(wàn)字的規(guī)范，落到實(shí)處需要強(qiáng)大的執(zhí)行力。而在一些管理專家的眼中，這亦可能是潛在的風(fēng)險(xiǎn)和隱患。

不能觸碰的紅線

在王健林看來(lái)，企業(yè)發(fā)展的不同階段有不同的工作重點(diǎn)，企業(yè)家要善于抓主要矛盾，小企業(yè)看技術(shù)。中型企業(yè)看人才，大企業(yè)看管理、看風(fēng)險(xiǎn)控制能力。企業(yè)規(guī)模達(dá)到千億級(jí)別，風(fēng)險(xiǎn)控制必須成為企業(yè)管理的核心。企業(yè)大了就輸不起了，也折騰不起了。

基于20多年開(kāi)發(fā)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)積累，萬(wàn)達(dá)建設(shè)了一套綜合體模塊化管理系統(tǒng)。系統(tǒng)中的節(jié)點(diǎn)到期前，會(huì)發(fā)出預(yù)警。如同交通信號(hào)燈，呈自動(dòng)黃燈預(yù)警和紅燈警示。萬(wàn)達(dá)內(nèi)部使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，到了時(shí)間節(jié)點(diǎn)必須完成任務(wù)。如果亮了紅燈，既通報(bào)批評(píng)又扣罰獎(jiǎng)金，因此“不能亮紅燈”是包括萬(wàn)達(dá)高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的所有負(fù)責(zé)人時(shí)刻警惕的大事。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)靠其強(qiáng)大的執(zhí)行力贏得了政府的支持。如廣東白云萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，從土地摘牌到開(kāi)業(yè)建設(shè)周期只有11個(gè)月，該項(xiàng)目建筑面積40多萬(wàn)平方米，2009年11月土地摘牌，但由于政府未如期完成拆遷，實(shí)際交地日延至2010年4月底，工期十分嚴(yán)峻。但靠執(zhí)行力，分解任務(wù)計(jì)劃，最終在2010年廣州亞運(yùn)會(huì)期間實(shí)現(xiàn)開(kāi)業(yè)。

“萬(wàn)達(dá)就是這樣，誰(shuí)完不成任務(wù)誰(shuí)就夠嗆，不一定還能在原來(lái)的位置上做。”王健林曾經(jīng)在內(nèi)部會(huì)議上說(shuō)。萬(wàn)達(dá)考核高管有多個(gè)指標(biāo)，最核心的是業(yè)績(jī)指標(biāo)，靠業(yè)績(jī)說(shuō)話。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)對(duì)各地一把手有強(qiáng)制要求，一年不達(dá)標(biāo)還可以保留，連續(xù)兩年不達(dá)標(biāo)就堅(jiān)決調(diào)整，不管這個(gè)人的資歷、能力如何。“即使萬(wàn)達(dá)能原諒你，市場(chǎng)能原諒萬(wàn)達(dá)嗎？”王健林反問(wèn)。2008年曾對(duì)南昌項(xiàng)目班子進(jìn)行調(diào)整，因?yàn)闃I(yè)績(jī)排在集團(tuán)倒數(shù)第一。換人后，業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)好。

書(shū)中未透露的細(xì)節(jié)是，比起員工執(zhí)行力，王健林更看重的是萬(wàn)達(dá)腐敗問(wèn)題，處理最嚴(yán)的也是腐敗事件。幾乎每年年會(huì)，王健林都會(huì)強(qiáng)調(diào)這個(gè)問(wèn)題。對(duì)于一些腐敗的員工，他堅(jiān)持不僅要開(kāi)除，甚至要移送至司法機(jī)關(guān)。

曾有萬(wàn)達(dá)北方區(qū)一位總裁助理，剛提拔不到半年，安排做萬(wàn)達(dá)的重點(diǎn)工程。經(jīng)常跟幾家施工單位打麻將贏錢(qián)，結(jié)果白天上不了班，連續(xù)兩個(gè)月出勤率不足50%。集團(tuán)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，馬上開(kāi)除。被開(kāi)除的那位總裁助理，稅后年收入至少幾百萬(wàn)，股權(quán)值2000萬(wàn)。假如萬(wàn)達(dá)上市，價(jià)值還會(huì)翻倍。

王健林宣布，將自己的九成資產(chǎn)捐出來(lái)做慈善基金，還要把自己的股權(quán)拿出來(lái)分給萬(wàn)達(dá)總經(jīng)理級(jí)的高管。

“如果萬(wàn)達(dá)的員工退休后還靠退休金過(guò)活，就是萬(wàn)達(dá)企業(yè)和我本人的失敗。希望大家在萬(wàn)達(dá)工作期間，解決后顧之憂，并且收入是陽(yáng)光的。”他說(shuō)。

靠制度還是靠企業(yè)文化？

讀完了《商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理》和《商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)》兩本書(shū)的國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)任興洲認(rèn)為，萬(wàn)達(dá)抓住了中國(guó)改革開(kāi)放經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展、消費(fèi)需求增長(zhǎng)的歷史機(jī)遇，成為了中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)軍企業(yè)，走出了中國(guó)特色的商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展之路。

王健林指出，萬(wàn)達(dá)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于擁有自己獨(dú)特的商業(yè)模式，一是萬(wàn)達(dá)擁有完整的產(chǎn)業(yè)鏈，如萬(wàn)達(dá)擁有全國(guó)唯一的商業(yè)規(guī)劃研究院，此外還擁有全國(guó)唯一的連鎖商業(yè)管理公司，涵蓋招商、物管、工程、運(yùn)營(yíng)、機(jī)電維護(hù)等多個(gè)部門(mén)；二是萬(wàn)達(dá)擁有豐富的商業(yè)資源和運(yùn)營(yíng)能力，積累了2000多個(gè)品牌資源；三是萬(wàn)達(dá)的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，能夠自我更新。

相比“人治”，萬(wàn)達(dá)更看重“法治”，具有顯著的軍事化管理思維。但在管理專家眼中看來(lái)，這種企業(yè)文化是一把雙刃劍。一位離職員工分析說(shuō)：在企業(yè)高速成長(zhǎng)期，軍事化管理發(fā)揮著絕對(duì)重要的作用，但一切從團(tuán)隊(duì)出發(fā)，其結(jié)果必然是忽視了對(duì)人作為個(gè)體的尊重，這對(duì)企業(yè)文化的形成是非常大的阻礙。

萬(wàn)達(dá)處于成長(zhǎng)期的時(shí)候，中層以上管理人員的流動(dòng)是比較少的，當(dāng)萬(wàn)達(dá)基本確立了行業(yè)龍頭地位時(shí)，卻出現(xiàn)了人員流動(dòng)潮，一方面這固然是由于商業(yè)地產(chǎn)人才奇缺，從另一個(gè)維度評(píng)判，軍事化管理的企業(yè)文化或會(huì)阻礙企業(yè)文化的形成，缺乏內(nèi)在的凝聚力。

一些在職員工表現(xiàn)出了對(duì)王健林個(gè)人的巨大忠誠(chéng)度，私下里向記者表示，排斥其他人來(lái)接管萬(wàn)達(dá)。他們更認(rèn)同王健林的個(gè)人魅力和管理方式。萬(wàn)達(dá)的大部分重要的創(chuàng)新，也源自于王健林的想法。