蔣濤的回答是：“不知道!但相信他們有機會成長起來。”

投資人所謂的兩個小孩，是指途牛網(wǎng)的兩位“80后”創(chuàng)始人——于敦德和嚴海鋒。拿到戈壁數(shù)百萬美金A輪融資那年，他們一個27歲、一個26歲。在公司內(nèi)部被同事們親切地稱為“老于”和“鋒鋒”。

其實，途牛后面再次引進投資時，投資人也曾因創(chuàng)始人過于年輕持有過同樣的顧慮，甚至還有投資人提議：是不是應該引進一位40多歲、經(jīng)驗豐富的職業(yè)經(jīng)理人更為妥當?

“有超強的學習力、執(zhí)行力”，這是兩位年輕人給蔣濤的最直接感受。這點或許能從于敦德成功戒煙，嚴海鋒一年減肥40斤的生活細節(jié)中窺視一般。“男人要對自己狠一點，意志力強一點。”嚴海鋒爽朗一笑，堅決地喊出：我的下一個目標是再減肥20斤。

“兩個搭檔并非只是單純技術上的互補，更是性格上的互補。CEO于敦德理性謹慎、邏輯思維能力強，COO嚴海鋒富有激情，沖勁兒十足。”這點也是蔣濤相中的。“他踩油門，我踩剎車”。于敦德曾經(jīng)這樣形容跟嚴海鋒的絕配關系。

就是兩位曾遭遇過質(zhì)疑的旅行行業(yè)門外漢，把傳統(tǒng)旅行社的產(chǎn)品搬到網(wǎng)上銷售。并最終將1400多人的途牛公司帶到納斯達克。他們和聚美優(yōu)品CEO陳歐在同一周內(nèi)，躍身為中國為數(shù)不多的“80后”上市新貴。身在紐交所的陳歐敲鐘當天，還給嚴海鋒回復微信鼓勁兒：“你們的股價要繼續(xù)挺住!”

經(jīng)歷過在休閑旅游行業(yè)的八年抗戰(zhàn)，兩位“80后”到底怎樣利用互聯(lián)網(wǎng)思維和方式顛覆了傳統(tǒng)旅游行業(yè)?其間又遭遇哪些挑戰(zhàn)和困惑?

一、 流量不是王道!

要點提煉：

1、 垂直領域跟互聯(lián)網(wǎng)結合，潛力更大。

2、 入對行、踩準勢非常重要。

3、 流量為王不是絕對真理!但優(yōu)良的互聯(lián)網(wǎng)技術不可或缺。

4、 用戶體驗差，再好的互聯(lián)網(wǎng)技術等于零。

5、 玩互聯(lián)網(wǎng)的人懂點金融不吃虧。

6、 學會將一分錢掰成兩半花。

7、 不甘當流量入口，盡快讓業(yè)務落地。

8、 流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度。

途牛成立于2006年10月。當時機票、酒店的預訂已經(jīng)在攜程、藝龍的帶動下完成從線下到線上的轉移。消費者還是以商務出行為主，個人游還很少，因為價格比較高，很多人難以承擔。但于敦德判斷，隨著中國的消費升級，個人休閑旅游是趨勢，且有足夠的發(fā)展空間。于敦德認定，垂直領域跟互聯(lián)網(wǎng)結合，可以發(fā)揮更大潛力。于是，便做起休閑旅游方向的景點介紹和旅游攻略社區(qū)，有點類似今天的螞蜂窩。

但當時社區(qū)模式根本找不到盈利點，半年后，途牛轉型到現(xiàn)金流較好的旅游產(chǎn)品預訂平臺，起碼他們能在旅行社提取交易傭金。對此，嚴海鋒認為：“我們選擇了非常好的進入時間。運氣要好，要踩對市場、踩對態(tài)勢。就像男怕入錯行，女怕嫁錯郎一樣。”

他們所謂的“預訂平臺”，就是將旅行社的線路產(chǎn)品直接搬到網(wǎng)上銷售。途牛為旅行社提供展示平臺，消費者和旅行社簽訂合同，錢支付給旅行社，途牛從中抽取傭金。“剛由社區(qū)轉型到賣旅游產(chǎn)品時，途牛完全是旅行社代理商的角色，以旅行社名義簽協(xié)議，和消費者簽合同，走平臺的模式。”當時，所有的服務由旅行社承擔，途牛概不負責。其實，和現(xiàn)在的去哪兒、淘寶旅行沒有太大區(qū)別，途牛只充當旅行社的網(wǎng)上流量入口。

“流量為王”，似乎是自互聯(lián)網(wǎng)誕生以來的不二法則。于敦德當初對這四個字從未質(zhì)疑過。先后在東南大學校園門戶——先聲網(wǎng)、博客中國、育兒網(wǎng)的多次從業(yè)經(jīng)歷，讓于敦德成為不錯的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，加上有共事多年的嚴海鋒在運營、市場方面的配合，拉流量應該是兩位“80后”的拿手好戲。他們也通過SEO、論壇、社區(qū)的推廣等各種渠道獲取用戶和流量。

憑借不錯的互聯(lián)網(wǎng)技術手段，剛轉型不到一年的途牛網(wǎng)，已經(jīng)能為合作旅行社帶來1000萬元左右的預訂額。但隨著預訂量的增加，平臺模式開始暴露出一系列問題。“比如，在旅游旺季，旅行社自己的客戶都服務不過來，對我們的客戶不是很上心，導致消費者體驗很差。”旅行社晚上下班早，早上上班晚，中午休息，周末不上班，收錢煩瑣。暴露出的種種問題，讓途牛的客戶體驗非常糟糕。此時的于敦德深刻領悟到：用戶體驗差，再好的互聯(lián)網(wǎng)技術也等于零。

這段時間，途牛遭遇有史以來最嚴重的資金短缺?？偙O(jiān)級別的員工只能拿到基本生活費，更沒有差旅費可言。于敦德和嚴海鋒從朋友處湊集了幾百萬元填補窟窿。學金融出身的嚴海鋒，除了負責網(wǎng)站運營、市場推廣之外，還得四處奔波找投資。其實，身為COO的嚴海鋒一直兼著CFO的角色，負責融資。直到2013年年初，他們才有了當當網(wǎng)CFO楊嘉宏這位正牌的首席財務官。

屋漏偏逢連夜雨。尋找融資時正逢金融危機，旅游市場又不景氣。從2007年10月份開始，嚴海鋒陸續(xù)拜訪各路投資人，屢遭閉門羹。很多投資人都不愿意到偏僻的南京，因為當時的交通實在不夠便利。“當時還是很怕的。”嚴海鋒回憶。所以，他們深刻理解創(chuàng)業(yè)者將一分錢掰成兩半花有多么必要。“我們的生活一直很拮據(jù)，現(xiàn)在連房子都還是租的。”

途牛最早期連呼叫中心都沒有，客戶服務部門的桌位上擺10個電話，兩邊各安排5個人接聽電話。后來，他們才找了個開源系統(tǒng)，花幾萬塊錢搞了一套簡陋的呼叫中心。用于敦德的話來講，設備相當土。“系統(tǒng)、硬件都很不穩(wěn)定，有回音，容易斷線.”后來，他們還嘗試用IP網(wǎng)關的落地節(jié)省電話費。比方，從南京到上海，先走IP電話，從IP電話再落地到上海的本地固話網(wǎng)絡，這樣就不用支付長途電話費了。盡管最早的“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心”模式做得不盡如人意，但預訂模式和已經(jīng)上市的攜程、藝龍一致。

幸運的是，盡管在2008年下半年金融危機尚未結束，但途牛卻迎來了戈壁投資的蔣濤，并成功獲得數(shù)百萬美金的A輪融資。拿到融資后，他們終于有資金升級簡陋的呼叫中心，隨之而來的是訂單轉化率明顯提升。

他們感覺不能再當甩手掌柜完全靠旅行社提供服務，必須自己服務客戶。于是，他們將原來的平臺模式改成自營模式，嘗試“互聯(lián)網(wǎng)+呼叫中心+落地”的業(yè)務模式。即，就是途牛網(wǎng)不再單純當搬運工和旅行社的流量入口，而是采購旅行社產(chǎn)品，賣給消費者，消費者跟途牛簽合同，在游前、游中、游后的整個過程均由途牛提供服務。同時，設置線下服務中心，采取7×24小時客戶服務。“途牛網(wǎng)慢慢成為一家真正的在線旅行社，有自己的品牌，消費者找途牛直接簽單，途牛給予消費者產(chǎn)品和服務質(zhì)量的保證。這時，他們的業(yè)務開始出現(xiàn)突破。”蔣濤回憶說。

2009年，業(yè)務落地之后，他們拿到DCM等近千萬美金的投資。有著充足的資金作為支撐，途牛網(wǎng)的發(fā)展速度明顯加快，當年的年銷售額實現(xiàn)300%的增長速度。

但是，當你完成商業(yè)閉環(huán)，所承擔的責任就不可同日而語了。于敦德發(fā)現(xiàn)，單純做互聯(lián)網(wǎng)時，他最多刪刪帖，或者解決下服務器宕機問題。可一旦深入到旅行行業(yè)，他發(fā)現(xiàn)會碰到各種細節(jié)問題需要處理。“比如，客人出行碰到航班延誤、錢包被偷、自然災害、撞船、飛機出故障、動亂、地震、海嘯等各種問題，都需要途牛幫忙解決。”現(xiàn)在，于敦德對各種類型的投訴已經(jīng)可以倒背如流。

于敦德慢慢體會到：其實流量入口不是最終的王道，最終的王道是在用戶大腦中形成的品牌和服務認知度，這是比流量入口更前的東西。“重視流量，但缺乏品牌意識。”于敦德復盤時說。最早沒意識到品牌和服務的價值，主要投放效果廣告，直到最近這兩年，他們才重視起品牌廣告的投放。

二、 最難以改造的傳統(tǒng)行業(yè)?

要點提煉：

9、 學會跨境整合其他成熟領域的行業(yè)經(jīng)驗。

10、 通過結算、用戶點評體系、投訴反饋等方法提升供應商服務質(zhì)量。

11、 將工作流程系統(tǒng)化、標準化。

12、 通過強大的技術背景支撐，把復雜的非標準化產(chǎn)品變成標準化產(chǎn)品。

13、 鼓勵供應商開放庫存。

14、 用IT手段提升供應鏈效率。

15、 促進行業(yè)分工，企業(yè)一定要保持專注。

轉型自營模式之后，途牛和旅行社的服務范疇開始出現(xiàn)分工：旅行社主要負責本地的導游服務，途牛負責游前、游中以及售后服務。

為此，業(yè)界很多人提出質(zhì)疑：產(chǎn)品都是采購來的，自己沒有導游、沒有領隊、沒有車，什么都沒有，只有服務中心。途牛作為零售商，到底怎樣控制采購過來的旅行社的產(chǎn)品和服務質(zhì)量?于敦德感受到，外界就差直接諷刺途牛是一家皮包公司了。

“這個問題就像蘇寧不生產(chǎn)電視，怎么保證電視的質(zhì)量?不是非得自己去生產(chǎn)，才能控制質(zhì)量的?，F(xiàn)在我們都懶得解釋了。”于敦德現(xiàn)在對把控供應商環(huán)節(jié)非常有信心。

于敦德他們從2011年開始學習和借鑒相對成熟的制造業(yè)、零售業(yè)、服務業(yè)等其他相對成熟行業(yè)的經(jīng)驗，來改造傳統(tǒng)的旅游業(yè)。這種跨界整合的方法確實不錯。比如，途牛吸納零售業(yè)的采購人員、制造業(yè)的質(zhì)量工程師團隊入伍，和供應商一起開會，幫旅行社解決內(nèi)部的供應鏈問題，對訂單管理流程和產(chǎn)品質(zhì)量加以控制。事實上，蘇寧、沃爾瑪、國美等零售行業(yè)的不少人才跳槽到途牛網(wǎng)。

“我們原本覺得自己是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，后來做著做著發(fā)現(xiàn)我們和零售品牌、制造業(yè)、服務業(yè)都有相似之處。”2011年，還沒搬到蘇寧總部旁邊的途牛大廈之前，于敦德在途牛討論商業(yè)模式、戰(zhàn)略方向時，越來越發(fā)現(xiàn)途牛和蘇寧有很多共通之處：都屬于零售品牌，需要采購上游的產(chǎn)品，需要打通供應鏈，需要把控供應鏈質(zhì)量?

在服務流程體系搭建過程中，于敦德跨界學習制造業(yè)的流程和方式。比如，將訂單的生成拆解為多個細分步驟，從訂單詢問到接單、接出單通知書、回訪等，每個步驟都設專人負責。工廠式的流水線作業(yè)讓訂單管理的效率大大提高。

在服務質(zhì)量控制方面，他們也有其他行業(yè)的天然經(jīng)驗可循。第一，借鑒服務業(yè)的管理經(jīng)驗，在付款環(huán)節(jié)加以控制，如果旅行社沒有按照國家相應的標準提供服務，導致用戶體驗下降，途牛會有相應的扣款標準。第二，就像實物電商搭建點評體系一樣，途牛有一套用戶點評體系和信譽體系，如果好評率低于75%的產(chǎn)品，將被迫下架。出于產(chǎn)品銷量考慮，旅行社都非?？粗杏脩舻狞c評。

盡管有跨界經(jīng)驗可循，但畢竟休閑旅游行業(yè)又極具獨特性。行業(yè)標準化低、自動化程度低，這成為整個行業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)。用于敦德的話來講，旅游行業(yè)的工作效率在過去二三十年沒有太大提升。小型旅行社沒有IT系統(tǒng)，只能通過一次次打電話詢問產(chǎn)品信息，或者用傳真、QQ、電話等工具溝通，效率極低。消費者旅游前需要前往不同的旅行社對比產(chǎn)品、討價還價、比價，打電話過去咨詢旅行社又愛理不理，因為他們擅長的不是電話溝通，而是把客戶拉到現(xiàn)場進行營銷。多少年來，用戶一直在消費體驗非常差的狀態(tài)下預訂度假產(chǎn)品。

要改變這種粗獷的原始狀態(tài)，首先需要從旅游產(chǎn)品上下功夫。相比攜程、藝龍的酒店、機票等標準化產(chǎn)品而言，休閑旅游度假產(chǎn)品是復雜程度最高的產(chǎn)品之一，因為它賣的是打包產(chǎn)品，除了包含機票和酒店外，經(jīng)常還包括門票、導游、領隊、服務、車、餐飲等各種項目的打包。