聯(lián)想電腦在成立之初就決定要成為中國第一電腦品牌，吸引各類人才加入聯(lián)想，終于在2013年，聯(lián)想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產廠商。

吉姆•柯林斯的《基業(yè)長青》告訴那些野心勃勃的企業(yè)家：“一個高瞻遠矚的公司，應該有著務實的理想主義，這是一種超越利潤之上的追求，但絕非空想。這樣長青的基業(yè)，有著冷靜的頭腦，有追求進步的驅動，有刺激進步的強大機能。領袖們創(chuàng)造了'膽大包天'的目標，也創(chuàng)造了教派般的文化。它們永不滿足，優(yōu)勝劣汰。它們協(xié)調一致，玩火但絕不自焚……”

無論你是企業(yè)的投資者還是經營管理者，要想辦好企業(yè)，首先是要對自己的公司——這個現(xiàn)代化的企業(yè)組織有全方位、深刻、清晰的認識。定位不清，愿景不明，公司肯定辦不好，路也走不遠；關鍵是你無法感召有能力，有抱負的英才加盟到你的事業(yè)中來，辦公司就是辦人！

公司發(fā)展長盛不衰，企業(yè)需要基業(yè)長青，需要有膽大包天的目標，可以促使大家團結起來，能夠激發(fā)團隊的力量。

柳傳志的管理思想被高度濃縮為“管理三要素”——“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”。“建班子”是“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”的先決條件，領導班子通過“定戰(zhàn)略”正確決策，通過“帶隊伍”有力執(zhí)行，實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

1、“建班子”

沒有一個意志統(tǒng)一的、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、什么帶隊伍，什么都做不出來。不論在什么情況下，班子的團結永遠是企業(yè)發(fā)展的首要條件。

建班子包括了三件事：一是群策群力，不依靠企業(yè)領導人一個人的智慧；二是提高管理者的威信；三就是對企業(yè)最高領導人作出一定的制約。選拔德才兼?zhèn)涞墓芾碚呓M成領導班子，班子內部形成縱向和橫向分工，倡導“有話直說”和“有話好好說”，以群策群力的方式實現(xiàn)理性決策和高效執(zhí)行，對一把手形成制約，提升領導層威信。建班子的內容保證了組織有一個堅強的、意志統(tǒng)一的領導核心。

2、“定戰(zhàn)略”

如何有指導思想地建立遠、中、近期的戰(zhàn)略目標，并制定可操作的戰(zhàn)術步驟，分步執(zhí)行。定戰(zhàn)略就是依據(jù)實際情況，不僅要制定目標，還要研究如何到達目標，需要在制定戰(zhàn)略過程中充分務虛，系統(tǒng)思考，協(xié)調推進。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定要包括三個主題，第一是主導思想，清晰公司使命與愿景；第二是業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，明確階段目標與經營策略；第三就是容易被企業(yè)家忽視的組織發(fā)展戰(zhàn)略，建設完善的組織結構、組織機制、人才培養(yǎng)和企業(yè)文化等。

3、“帶隊伍”

即所謂的帶領一伙人干成一件事，其實就是讓將士們愛打仗，會打仗，團隊作戰(zhàn)有序，以確保戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。一支好隊伍的標準包括三點：能夠完成既定的任務；能夠挑戰(zhàn)更高的目標；具有共同理想，能征善戰(zhàn)，百折不撓。

因此，“帶隊伍”的關鍵是激勵和文化，如何通過規(guī)章制度、企業(yè)文化、激勵方式，最有效地調動員工的積極性，保證戰(zhàn)略的實施。

人們很容易從一系列的經營成果中認識企業(yè)的成功，但還有不易被人們發(fā)現(xiàn)和知道的驅動力，這就是一系列的組織機制。它是水下面的冰山，組織機制的建立和健全，才能確保企業(yè)的長治久安。

1、共享機制

在價值的創(chuàng)造過程中，資本是價值創(chuàng)造的必要物質條件，但勞動者的勞動才是價值的源泉。共享機制就是要讓勞動力所有者與資本所有者共同擁有企業(yè)法人財產權，共享企業(yè)勞動創(chuàng)造的利益。

特別對于那些對企業(yè)發(fā)展有著重大貢獻的高層管理人員，應通過秉持“共同占有、權力共使、利益共享、風險共擔”的理念建立共享機制，一方面能夠激勵高層管理人員的事業(yè)心和工作積極性，另一方面對其行為約束和有效決策也能夠起到積極作用。如果沒有共享機制，聯(lián)想集團就不會從中科院孕育的幾百家企業(yè)中脫穎而出，創(chuàng)造出今日的成就和輝煌，成為國際化的科技企業(yè)。

2、決策機制

誰最終為企業(yè)的發(fā)展和結果負責，誰就應該擁有最高的決策權。道理很簡單，但一旦決策失敗，雖然直接責任在領導者，受害卻是整個企業(yè)。健全的決策機制是有效決策的必要條件，必須明確企業(yè)內部的權力關系，規(guī)定各種決策由誰為主體，并保證決策的民主性。

為了保證決策行為合理化，還要建立起與權力結構相適應的利益結構，正確處理責權利關系。決策主體要行使其職能，除了要有權力保證以外，還要依托組織保證，如智囊團、決策中心、信息系統(tǒng)等保證，為決策者出謀劃策，作好方案評估、方案論證和決策宣傳，提供及時、準確、適用的信息支援等等。

3、公平公正的分配機制

沒有絕對的公平，只有相對的公平，現(xiàn)實的公平公正分配機制一定是獲得廣泛認同，并且實現(xiàn)自我選擇的結果。聯(lián)想保持活力的根源在于有著公平公正的分配激勵機制，這個機制是一個永遠開放的系統(tǒng)，隨著時代、環(huán)境、市場形式的變化而不斷變化，為員工制造多跑道多層次的靈活有效的分配激勵機制，也成為聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個秘方。

4、權力制衡機制

政治體制中若對一把手沒有一套有效權力制衡機制，極易滋生腐敗。對企業(yè)組織而言，領導層的幾個錯誤的決策能直接影響企業(yè)的生死存亡。我們不擔心經營層權力的擴大，但要防范權力的濫用。

公司內部的權力制衡是公司治理結構中的核心，公司作用發(fā)揮的關鍵是公司法人治理結構問題，由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層組成的公司組織治理體系結構，公司內部不同機構依據(jù)不同的職權，相互制衡，形成有效的制衡機制，充分發(fā)揮公司最佳運作潛能。

5、退出機制

人才退出有利有弊，因此企業(yè)要建立相應的機制與人才退出機制相匹配，使由人才退出帶來的損失最小。人才退出機制對員工產生壓力，壓力又產生動力，使這一機制有利于發(fā)揮員工的積極性。中國的許多企業(yè)沒有建立完善的人才退出機制，重視與人才退出機制有關的問題，尤其是人才退出時的管理和退出人才的安置問題是非常重要的。

例如，聯(lián)想曾經在裁員的問題上“集團為被裁員工安排了周詳?shù)难a償計劃。并為離職員工提供心理輔導，再就業(yè)支持等服務”。人才退出的過程是一個循序漸進的過程，因此良好的人才退出機制應該是各個環(huán)節(jié)的有效連結和匹配。

領導力包括兩個方面，一個是權力的運用能力，另一個是非權力的影響力。對于現(xiàn)代企業(yè)經營與管理來說，企業(yè)家領導力修煉的結果，就是企業(yè)的最終命運。

1、“正心”

心就是根本，一個人的“心”決定了一個人的品格和態(tài)度。人要有所成，必先有一顆“正”心，正就是有一個堅定的態(tài)度，在面對挫折、面對挑戰(zhàn)時能夠積極應對，而不驕不躁；正就是在工作中，始終站在團隊利益一邊，以包容豁達之心去接納團隊的每一員。

2、“明道”

“道”是方向。“明道”的過程，就是一個以正確價值觀和人生觀樹立人生目標的過程。

3、“修身”

修養(yǎng)身心，“修身，齊家，治國，平天下”的自我修煉一切以修身為開始。在變化多端的環(huán)境，自我認知、自我反思是個頻繁的慣性動作，只有不斷從工作中，從別人的眼中發(fā)現(xiàn)自己的不足并不斷改善，才能散發(fā)出人格魅力，對員工和下屬產生更大的影響力。

4、“取勢”

“勢”是機會。取勢或者借勢就是在瞬息萬變的環(huán)境抓住機會。要“取勢”首先要“順勢”要對變化和環(huán)境有充分的認識和分析，同時自身要有充分的準備。在機會來臨之時，“取勢”而起，就要能夠審時度勢，因勢利導，順勢而為。

5、“律法”

企業(yè)經營管理在“循勢”、“遵道”的基礎上，形成獨特的章法、規(guī)矩和標準，并固定下來。萬科從創(chuàng)立起就非常“重法”，重標準，努力按照西方現(xiàn)代企業(yè)的治理結構來運營企業(yè)，以專業(yè)化+規(guī)范化+透明化來構建起它的標準化管理模式。

6、“精術”

“術”是能力，是知識、方法、策略和經驗的集合體，是可解決實際問題的流程和策略，也是可以提高效果和效率的技巧。如何治理好公司是一個世界性的難題，東方的經驗，西方的理論都不是萬能的鑰匙，只有經過自己的摸索和實踐，才能找到打開企業(yè)成功之門的鑰匙。“精術”或者“優(yōu)術”就是不斷提升、探索和積累實用的管理和領導策略，積淀適合于自己的經驗。

7、“利器”

一支部隊要到河的對岸去，過河的目標已經很清楚了，也確定了通過造艘船過河，那么造好的這個船，就是利器。“利器”就是方法論，通過創(chuàng)新管理方法和工具，將復雜的問題簡單化，高效地實現(xiàn)預定目標。