華為如是，任正非也如是。

2002年、2003年是華為最難熬的一段時(shí)間，核心骨干的出走使得華為收到重創(chuàng)，業(yè)績(jī)大幅下滑，而彼時(shí)的任正非，也正飽受抑郁癥的困擾。然而也正是這個(gè)階段，華為削足適履、成功轉(zhuǎn)型，邁上了國(guó)際化的新臺(tái)階。

華為發(fā)展四階段

我們今天上課所在的華為總部，是1996年破土動(dòng)工的，我當(dāng)時(shí)參加了奠基鏟土，當(dāng)年我們還很詫異，為什么任正非選了這么塊荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近選址？當(dāng)時(shí)TCL、創(chuàng)維等企業(yè)都在深南大道旁邊要了一塊地?，F(xiàn)在看來(lái)，老任的這個(gè)決策是非常正確的，如果建在深南大道只能蓋一棟樓，不可能有這么大面積?，F(xiàn)在這個(gè)地方也快容納不下華為了，松山湖在建新的基地，比這里的面積還大。

在座的都是中小企業(yè)業(yè)主，不可能說(shuō)看華為工廠漂亮、數(shù)據(jù)庫(kù)龐大，回去我也弄一套。照搬現(xiàn)在華為的模式，對(duì)中小企業(yè)沒(méi)有任何價(jià)值。關(guān)鍵要去研究華為做到1個(gè)億時(shí)是什么狀態(tài)，做到10個(gè)億、100億時(shí)又是什么狀態(tài)，尤其華為在一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)換過(guò)程中，管理體制、組織系統(tǒng)、考核體系、人力資源系統(tǒng)等管理變革是如何突破的。

研究華為，要從發(fā)展階段來(lái)看。一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，往往在面臨繞不過(guò)去的坎時(shí)，必須來(lái)一次深層次的變革。不管是人力資源變革、組織變革還是戰(zhàn)略變革，只要轉(zhuǎn)過(guò)去了，企業(yè)就邁上一個(gè)新臺(tái)階；轉(zhuǎn)不過(guò)去，就會(huì)在臺(tái)階上徘徊，然后慢慢下滑。

華為歷史可以歸結(jié)為四個(gè)階段：

第一個(gè)階段，1987年到1995年，創(chuàng)業(yè)求生存。初期所形成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)在還保持穩(wěn)定，這是中小企業(yè)研究華為的一個(gè)啟示點(diǎn)。

第二個(gè)階段，1996年到2004年，二次創(chuàng)業(yè)與邁向國(guó)際化。我認(rèn)為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這八年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多、差點(diǎn)死掉的時(shí)期，尤其2002年、2003年，業(yè)績(jī)下滑，任正非又得了抑郁癥，也正是這一階段，通過(guò)管理變革，華為銷售收入成為國(guó)內(nèi)第一，并開(kāi)始走向海外，真正成為國(guó)際化的公司。

第三個(gè)階段，2005年到2010年，華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡(jiǎn)單地賣(mài)通信設(shè)備，而是提出要做電信解決方案供應(yīng)商。過(guò)去是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊倒，這個(gè)階段把對(duì)手叫友軍，競(jìng)爭(zhēng)變競(jìng)合，整個(gè)組織變革面向客戶。

2011年到現(xiàn)在，我們叫組織轉(zhuǎn)型期，就是追求云管端一體化，是華為的第四個(gè)階段。

2013年10月華為干部大會(huì)提出的口號(hào)就是要趕超美國(guó)，另外，還提出在行業(yè)顛覆性創(chuàng)新到來(lái)時(shí)，華為會(huì)不會(huì)倒下。 

任正非從來(lái)不提“轉(zhuǎn)型”“變革”這樣的字眼，只提“持續(xù)改良、改善”，但從企業(yè)發(fā)展史來(lái)看，華為始終在轉(zhuǎn)型、變革過(guò)程中。

一沒(méi)錢(qián)二沒(méi)市場(chǎng)，靠什么突圍？

和絕大多數(shù)企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)初期的華為也是機(jī)會(huì)導(dǎo)向。1987年，任正非碰到遼寧農(nóng)話處的一個(gè)處長(zhǎng)，經(jīng)介紹華為成為香港一家生產(chǎn)程控交換機(jī)（PBX）公司的代理商。

老任雖是個(gè)軍人，但在部隊(duì)上過(guò)大學(xué)，在部隊(duì)時(shí)也是科技創(chuàng)新能手，得過(guò)全軍技術(shù)創(chuàng)新二等獎(jiǎng)，被選為十二大黨代會(huì)代表，參加過(guò)郭沫若主持的全國(guó)科技代表大會(huì)。雖然他稱自己一不懂技術(shù)、二不懂管理，但其實(shí)他對(duì)技術(shù)的前瞻性把握和對(duì)新技術(shù)的敏感性是其他企業(yè)家所不具備的。

華為第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期有哪些舉措呢？

首先，沒(méi)市場(chǎng)怎么辦？華為與地方郵政系統(tǒng)結(jié)盟，成立莫貝克公司，通過(guò)郵電企業(yè)職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金5500萬(wàn)元。當(dāng)年每個(gè)地市的郵電局，都與華為成了利益共同體，因?yàn)槭且患胰肆?，所以產(chǎn)品可以賣(mài)進(jìn)去。后來(lái)這個(gè)合資公司一把賣(mài)掉7.8億美元。

如果這幾千名郵電員工都到華為總部，那治理結(jié)構(gòu)就亂套了，這就是任正非聰明的地方，怎么辦？跟他們形成利益共同體，但在治理結(jié)構(gòu)上，不能讓他們影響華為的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

第二，沒(méi)錢(qián)怎么辦，靠什么吸納人才、留住人才？

只有兩條：一是靠追求、理想、信念；二是靠未來(lái)的預(yù)期收益，這就必須給股權(quán)。很多人都有一個(gè)疑問(wèn)，說(shuō)華為沒(méi)上市，資金鏈怎么能不斷？華為員工內(nèi)部融資持股計(jì)劃從1990年就開(kāi)始了，現(xiàn)在加起來(lái)有幾百億，另外莫貝克賣(mài)了7.8億美元，3COM賣(mài)了40億美元，加起來(lái)是百億級(jí)的資金量，哪怕上市估計(jì)也融不到這么多資金，華為用這些方法解決了企業(yè)高速成長(zhǎng)的資金需求。

員工持股計(jì)劃還有一個(gè)好處，企業(yè)每年都在高速成長(zhǎng)，比如說(shuō)今天給你10萬(wàn)股，50%的分紅，馬上第二年分5萬(wàn)分紅，如果員工把本金和5萬(wàn)分紅拿走，企業(yè)現(xiàn)金流肯定吃緊；但華為告訴你，根據(jù)你的業(yè)績(jī)，我今年給你20萬(wàn)股，你干不干？你一看，50%的分紅，再?gòu)挠H戚朋友那里借錢(qián)，一共投入20萬(wàn)股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬(wàn)股，公司又告訴你，我給你40萬(wàn)股，你干不干？這樣既把人才留住了，又實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部融資。當(dāng)然，這是當(dāng)時(shí)中國(guó)特殊環(huán)境下的特殊做法，今天企業(yè)學(xué)不來(lái)，要學(xué)那就是非法集資了。

一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期，華為面臨了很多過(guò)不去的坎。沒(méi)有自主創(chuàng)新產(chǎn)品，面臨資金流和人才雙重短缺，老任曾說(shuō)，研發(fā)失敗我就跳樓。當(dāng)時(shí)華為主流技術(shù)派認(rèn)為搞數(shù)字程控交換機(jī)太超前，必須搞半程控交換機(jī)，成本低、研發(fā)速度快，老任就把所有投資壓到半數(shù)字程控交換機(jī)上。

但這時(shí)候，生產(chǎn)線上有一名工程師對(duì)華為的技術(shù)方向提出質(zhì)疑，半程控交換機(jī)是一種落后的技術(shù)，應(yīng)該研究數(shù)字程控交換機(jī)。老任跟這位工程師講，我給你資金，你自己組建人才團(tuán)隊(duì)，你來(lái)牽頭研發(fā)數(shù)字程控交換機(jī)。這正是老任非常厲害的地方，一個(gè)生產(chǎn)線上的工程師提了建議，他就敢讓他帶團(tuán)隊(duì)悄悄地干。如果當(dāng)時(shí)華為沒(méi)有搞這個(gè)數(shù)字程控交換機(jī)，華為有可能就死掉了。

1995年以后華為為什么開(kāi)始搞變革？就跟我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，個(gè)體與諸侯意識(shí)、管理隨意粗放、個(gè)人英雄主義與企業(yè)發(fā)展的矛盾凸顯，企業(yè)一定要變。

從“企業(yè)家的企業(yè)”到“企業(yè)的企業(yè)家”，你繞不過(guò)去的幾道坎

1996—2004年，華為第二階段最關(guān)鍵的事情是什么？

華為發(fā)展史上一共經(jīng)歷過(guò)四場(chǎng)人力資源變革。創(chuàng)業(yè)初期華為面向農(nóng)村市場(chǎng)，誰(shuí)拿下山頭，誰(shuí)升官發(fā)財(cái)，強(qiáng)調(diào)英雄主義、狼性精神、墊子文化，奠定了華為艱苦奮斗的基因。進(jìn)入城市主流市場(chǎng)以后，直接要跟中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)打交道，華為采取了哪些措施？

首先是市場(chǎng)部集體辭職。1996年，有一次任總把我和孫亞芳叫到一起，說(shuō)現(xiàn)在很多干部進(jìn)入城市市場(chǎng)之后思想觀念、能力跟不上，要引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制。當(dāng)時(shí)孫亞芳就提出，我?guī)е袌?chǎng)部所有高管集體辭職，之后由彭老師帶著專家組對(duì)所有人進(jìn)行測(cè)評(píng)。老任說(shuō)這個(gè)主意好。當(dāng)年華為所有干部宣誓：“從今天開(kāi)始，我們重新接受組織的挑選。”

被選下去的干部，包括一些副總裁被派到基層，沒(méi)有一個(gè)人鬧事。從此，干部能上能下、工作能左能右、人員能進(jìn)能出、待遇能升能降這“四能”機(jī)制開(kāi)始推行。

集體大辭職之后華為開(kāi)始搞職能優(yōu)化，提高總部的專業(yè)化管理能力。那時(shí)開(kāi)始抓人力資源建設(shè)，抓財(cái)務(wù)建設(shè)，抓戰(zhàn)略管理。任總當(dāng)時(shí)提出“狼狽機(jī)制”，即狼狽協(xié)同，前方打仗的是狼，前腿很發(fā)達(dá)，后方支持的人是狽，后腿很發(fā)達(dá)，就是西方企業(yè)的“內(nèi)部客戶”，任總用了一個(gè)形象的詞叫“狼狽為奸”，就是前后端一體化。華為后來(lái)引進(jìn)IBM，搞客戶化組織，它是有基礎(chǔ)的。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，一定要協(xié)同，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)要一體化。中國(guó)很多企業(yè)做不到，如何真正基于市場(chǎng)、基于客戶去打通流程，實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷內(nèi)部一體化運(yùn)營(yíng)？你的組織運(yùn)行模式必須要進(jìn)行變革。

當(dāng)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，需要流程化的組織、職業(yè)化的隊(duì)伍時(shí)，很多干部的思想觀念又跟不上了，所以華為這時(shí)候又搞了一個(gè)內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)。什么叫內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)？其實(shí)企業(yè)內(nèi)部很多人天生是當(dāng)小老板的料，他們的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，你給他們一塊市場(chǎng)，他們很快就能打開(kāi)，而你一旦說(shuō)做事需要流程，過(guò)去穿便裝，現(xiàn)在要穿西裝、打領(lǐng)帶、穿皮鞋，他們不習(xí)慣，就會(huì)跟組織對(duì)抗。如果你的合作伙伴天生就是當(dāng)老板的料，趁早把他請(qǐng)出去，頂多創(chuàng)業(yè)時(shí)候用他一下。

這時(shí)候華為搞內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)，勸退300個(gè)這樣的干部，你不按流程做可以，變成我的經(jīng)銷商，比如說(shuō)李一男是1500萬(wàn)股，那時(shí)候1塊錢(qián)一股，我給你1500萬(wàn)的設(shè)備，你去賣(mài)，賣(mài)完以后這就是你的創(chuàng)業(yè)資金。這一時(shí)期又趕上華為的營(yíng)銷體系從自建營(yíng)銷體系開(kāi)始轉(zhuǎn)為代理體系，這樣就把300個(gè)干部變成了華為的經(jīng)銷商。

市場(chǎng)部大辭職解決了什么問(wèn)題？總部開(kāi)始建人力資源部、財(cái)務(wù)部。我們一次創(chuàng)業(yè)時(shí)都是“企業(yè)家的企業(yè)”，企業(yè)就是我的，我是制度的制定者，我說(shuō)了算，可以破壞制度。當(dāng)變成“企業(yè)的企業(yè)家”就不一樣了，老板也要受到約束，你必須建立組織規(guī)則，必須有流程權(quán)威。

為什么我們很多企業(yè)做到一定程度了，大家都不擔(dān)責(zé)任？就是因?yàn)槟氵@個(gè)企業(yè)只有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，沒(méi)有建立流程權(quán)威，也沒(méi)有專家權(quán)威。有了專家權(quán)威、流程權(quán)威，企業(yè)的全員責(zé)任體系才能建立起來(lái)。

從1996年市場(chǎng)部大辭職開(kāi)始，華為的組織變革是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。創(chuàng)業(yè)時(shí)期避免一人占一個(gè)山頭，要經(jīng)歷“一切繳獲歸公，反對(duì)山頭文化”階段；變革期，一切行動(dòng)聽(tīng)指揮，反對(duì)本位主義；再往上走，到流程化時(shí)期，反對(duì)論資排輩，一切歸零；再往后，就是持續(xù)奮斗，反對(duì)不思進(jìn)取。

注意，華為的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價(jià)值觀來(lái)做。

一個(gè)是以客戶為中心。華為雖然組織結(jié)構(gòu)龐大，但對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度始終是敏感的，對(duì)客戶需求始終是能準(zhǔn)確把握的，這一點(diǎn)不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創(chuàng)業(yè)第一天開(kāi)始就有。

第二，任正非強(qiáng)調(diào)持續(xù)艱苦奮斗。而人力資源機(jī)制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，任正非說(shuō)要有一根鞭子，抽著你往前走，企業(yè)才有活力。

此外，華為還有一個(gè)很大的特點(diǎn)就是批評(píng)與自我批評(píng)。從任總開(kāi)始時(shí)刻保持清醒的頭腦、危機(jī)意識(shí)與自我批評(píng)。從市場(chǎng)部集體大辭職，到研發(fā)體系反幼稚大會(huì)，華為把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發(fā)人員聽(tīng)。讓員工參與改善，讓員工進(jìn)行自我批判，他說(shuō)一定不要搞群眾運(yùn)動(dòng)，一定要運(yùn)動(dòng)群眾。

回過(guò)頭來(lái)說(shuō)，為什么現(xiàn)在很多企業(yè)體會(huì)不到流程再造帶來(lái)的變化？別忘了，流程背后是人的觀念，如果你的企業(yè)還是權(quán)力導(dǎo)向、自我導(dǎo)向，而非客戶導(dǎo)向，那你的流程越畫(huà)越長(zhǎng)，這個(gè)流程就沒(méi)用。我認(rèn)為華為在人力資源管理上，最有特色的就是它構(gòu)建了一套怎么對(duì)知識(shí)分子進(jìn)行有效管理的方法，讓知識(shí)分子變成勇猛、有狼性的戰(zhàn)士，而不是變成奴才。知識(shí)分子最怕打仗沒(méi)狼性，不能夠主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。

“評(píng)價(jià)無(wú)時(shí)不在，無(wú)處不在”是怎么做到的

有人問(wèn)任正非，你主要干什么？老任回答兩個(gè)字：分錢(qián)。他提出要學(xué)索馬里海盜，科學(xué)解決合理“分贓”的問(wèn)題。人力資源的核心問(wèn)題是利益，背后其實(shí)是評(píng)價(jià)。如果沒(méi)有評(píng)價(jià)，給得越多，員工會(huì)越抱怨。但評(píng)價(jià)又是管人里最難的，如何評(píng)價(jià)一個(gè)人的潛能、態(tài)度、能力、崗位呢？

華為人力資源管理里最厲害的正是評(píng)價(jià)體系，叫“評(píng)價(jià)無(wú)時(shí)不在，評(píng)價(jià)無(wú)處不在”。今天有島親自把華為衛(wèi)生間都拍了照，說(shuō)華為怎么把每個(gè)方面、每個(gè)細(xì)節(jié)都管得那么好，說(shuō)自己公司衛(wèi)生間也要有香味，但總是一會(huì)兒香，一會(huì)兒不香。問(wèn)題就出在管理不規(guī)范上。華為會(huì)測(cè)量，香味多久會(huì)散去，都有標(biāo)準(zhǔn)。另外，華為司機(jī)接人為什么從不晚點(diǎn)？都是做了精密統(tǒng)計(jì)研究的。

任正非說(shuō)，創(chuàng)業(yè)初期，誰(shuí)干得好誰(shuí)干得壞，他腦子里清清楚楚。人多了以后，沒(méi)辦法對(duì)所有人評(píng)價(jià)了，沒(méi)有判斷的標(biāo)準(zhǔn)，老板也不敢把權(quán)力下放。那時(shí)華為內(nèi)部有種說(shuō)法，老板就像天上的鳥(niǎo)，越飛越高，老板說(shuō)的話讓人越來(lái)越聽(tīng)不懂，下面人天天琢磨。一個(gè)組織如果沒(méi)有共同的語(yǔ)言、目標(biāo)、是非標(biāo)準(zhǔn)，大量新人進(jìn)來(lái)就會(huì)稀釋公司文化。1996年我們進(jìn)駐華為后，最有名的就是起草了《華為基本法》，目的就是統(tǒng)一思想、達(dá)成共識(shí)。

華為的人力資源體系真正建立了一套價(jià)值評(píng)價(jià)體系，解決了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的機(jī)制。學(xué)華為學(xué)什么？我認(rèn)為華為背后這套人力資源機(jī)制、制度體系是最可學(xué)的。

華為從一次創(chuàng)業(yè)到二次創(chuàng)業(yè)，跟其他企業(yè)不一樣的地方是，做頂層設(shè)計(jì)不是簡(jiǎn)單地摸著石頭過(guò)河，要先把思路捋清楚，我怎么干，分配體系向誰(shuí)傾斜?，F(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)面臨的最大問(wèn)題是什么？頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，所有的績(jī)效制度、分配體系全是應(yīng)急的，缺乏頂層設(shè)計(jì)。

華為當(dāng)年就提出一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的載體是員工。實(shí)際上要從四個(gè)方面來(lái)看，一個(gè)是價(jià)值創(chuàng)造的能力，這叫能力評(píng)價(jià)；然后是在價(jià)值創(chuàng)造中的地位，這叫責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)承諾；在價(jià)值創(chuàng)造中的表現(xiàn)，這是態(tài)度；價(jià)值創(chuàng)造的結(jié)果，這是貢獻(xiàn)。依據(jù)這四個(gè)方面，建立起企業(yè)科學(xué)公正的評(píng)價(jià)體系。

能力、責(zé)任、態(tài)度、貢獻(xiàn)究竟怎么考核，這是華為人力資源管理最具有特色的也最具有操作性的東西。根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)，未來(lái)激勵(lì)哪些人，分配重心是什么，建立什么樣的評(píng)價(jià)體系來(lái)評(píng)價(jià)他們創(chuàng)造了多少價(jià)值，然后怎么進(jìn)行分配，這是最重要的。

“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出

稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒(méi)有別的招數(shù)，就兩招：一是敬天愛(ài)人，尊重員工，讓員工由被動(dòng)工作變主動(dòng)工作；二是阿米巴，用一套會(huì)計(jì)核算體系植入人力資源管理，去量化組織中每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)人操作多少價(jià)值。我經(jīng)常說(shuō)小企業(yè)做大，大企業(yè)做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)是一樣的，實(shí)際上就是拿一套量化的會(huì)計(jì)核算體系來(lái)看每個(gè)人的價(jià)值。

華為人力資源分三個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行，一是企業(yè)職業(yè)通道，華為最早在中國(guó)企業(yè)中打破官本位，我不當(dāng)部門(mén)經(jīng)理，不當(dāng)副總裁，就按專家這條線走下去，做到足夠?qū)I(yè)，也能拿到副總裁的待遇，而且不光能拿到待遇，還有權(quán)調(diào)動(dòng)資源，叫“有職、有權(quán)、有責(zé)”。二是建立一套嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn)。三是一套嚴(yán)格的以行為和事實(shí)為依據(jù)的任職資格認(rèn)證。

華為最初建立了管理和技術(shù)兩大通道，現(xiàn)在是管理、技術(shù)和項(xiàng)目管理三大通道，每一個(gè)通道又劃分為若干等級(jí)，比如你想當(dāng)人事經(jīng)理，就必須達(dá)到這一專業(yè)通道層次的幾級(jí)任職資格，任職資格跟績(jī)效又有關(guān)系，只有連續(xù)三年績(jī)效達(dá)到12分，你才有資格申請(qǐng)更高一級(jí)，這都是環(huán)環(huán)相扣的。

有人問(wèn)，為什么在華為人才能夠脫穎而出？華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競(jìng)爭(zhēng)上崗的基本條件是任職資格，這就導(dǎo)致了任何一個(gè)崗位都會(huì)有三到四個(gè)達(dá)到任職資格的人等在這個(gè)地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個(gè)崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

民營(yíng)企業(yè)最大的問(wèn)題就是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，老板總覺(jué)得自己沒(méi)有后續(xù)人才，其實(shí)是人才儲(chǔ)備體系出了問(wèn)題。又有人提出，說(shuō)我天天參加任職資格培訓(xùn)，我業(yè)績(jī)不行，行不行？這就是現(xiàn)在很多民營(yíng)企業(yè)的做法，這個(gè)人很閑就去培訓(xùn)，越忙越抽不出時(shí)間培訓(xùn)。華為不然，要想?yún)⒓尤温氋Y格培訓(xùn)，有一個(gè)前提條件，績(jī)效考核一共15分，必須達(dá)到12分以上，這就避免了有的人一味地參加能力晉升，但是業(yè)績(jī)做不出來(lái)。這就把績(jī)效、能力、崗位這幾條打通了。我們現(xiàn)在很多企業(yè)考核任職資格、績(jī)效、培訓(xùn)都各干各的，不配套，華為是責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。

人性大師任正非：怎樣保持干部隊(duì)伍純潔性

2012年歲末，任正非寫(xiě)了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規(guī)則在此，所有人都朝著一個(gè)目標(biāo)聚焦去努力，這叫“力出一孔”；企業(yè)大了，很多人開(kāi)始損公肥私，在公司身上割肉，那企業(yè)肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT（經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)）宣言，就是強(qiáng)調(diào)高層不能以權(quán)謀私，不能在外面兼職，不能搞關(guān)聯(lián)交易，你的利益必須來(lái)自華為公司本身。

大家都問(wèn)華為離開(kāi)任正非行不行，在我所接觸的企業(yè)里，華為真正打造了堅(jiān)實(shí)的高管團(tuán)隊(duì)。2002年、2003年是華為最困難的時(shí)候，首先2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為的核心技術(shù)班子；同一時(shí)期，任正非的母親出車(chē)禍身故，老任那時(shí)正陪著國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人在國(guó)外訪問(wèn)。這給老任的打擊是非常大的，企業(yè)做那么大，到關(guān)鍵時(shí)刻，連母親都照顧不了。

那時(shí)真是最痛苦的啊，也是華為最危難的時(shí)候，那一兩年他已經(jīng)很少管公司了，基本上靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)在管理。

目前，華為15人的高管團(tuán)隊(duì)里，最晚進(jìn)入華為的是1996年，因此華為高管團(tuán)隊(duì)都是自己培養(yǎng)的，不是空降，都是參加了當(dāng)年《華為基本法》討論的一批年輕人。團(tuán)隊(duì)成員全部是碩士以上畢業(yè)，全部是名牌大學(xué)出身。

企業(yè)做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因?yàn)楦邔痈刹空莆盏馁Y源太多，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進(jìn)行價(jià)值判斷，因?yàn)檎T惑太大。

華為檢查完干部，會(huì)讓干部自己提出整改措施，大家繼續(xù)干，這是老任很懂人性又很善的地方。有些媒體將老任描述成兇神惡煞的形象，但我認(rèn)為老任本質(zhì)上是很善的人，所以我想寫(xiě)一篇文章叫《善者任正非》。

我們現(xiàn)在很多老板對(duì)別人要求太苛刻，一看犯點(diǎn)小錯(cuò)誤，一刀就干掉，這樣就沒(méi)人給你干了。水至清則無(wú)魚(yú)，人至察則無(wú)徒，有的時(shí)候還要保他。水太清了也不行，水太清了要攪一攪；如果太渾了，就下點(diǎn)藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言，不僅針對(duì)高層，現(xiàn)在也包括中層干部。企業(yè)做大了以后，很重要的就是要保持干部隊(duì)伍的純潔性。

后端標(biāo)準(zhǔn)化，前端個(gè)性化

華為發(fā)展史上，組織是隨著市場(chǎng)擴(kuò)張不斷變革的。早年華為和我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，就是直線職能制，指揮命令系統(tǒng)一竿子插到底，快速反應(yīng)。這個(gè)階段一直持續(xù)到1999年，后來(lái)企業(yè)出現(xiàn)多種產(chǎn)品、多個(gè)市場(chǎng)，覺(jué)得直線職能制管不過(guò)來(lái)，所以要分權(quán)。

當(dāng)年最早包政老師搞了一個(gè)事業(yè)部改造，老任一看，說(shuō)你是學(xué)GE的，GE是分權(quán)事業(yè)部，企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成不起來(lái)，容易變成內(nèi)部體系的集中營(yíng)，總部沒(méi)有權(quán)威，不利做大企業(yè)，就把包老師的方案否了。

華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過(guò)于矩陣化之后，又會(huì)變成流程太長(zhǎng)。所以在2006年又提出基于響應(yīng)客戶管理優(yōu)化組織加強(qiáng)客戶群系統(tǒng)建設(shè)。到2007年以后，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰(zhàn)隊(duì)、前端綜合化、后端專業(yè)化，這就是老任后來(lái)提出的“鐵三角”組織模式。

所謂“鐵三角”，就是真正面向市場(chǎng)端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，前端針對(duì)某一個(gè)客戶，依據(jù)這三類人來(lái)做決策。

美國(guó)打仗猶如玩電子游戲，猶如偵察專家、地形測(cè)量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達(dá)姆軍隊(duì)，馬上制訂作戰(zhàn)計(jì)劃，直接指揮導(dǎo)彈飛機(jī)開(kāi)打，把薩達(dá)姆的軍隊(duì)化整為零一個(gè)一個(gè)都干掉了。

玩這套游戲的前提是什么？后臺(tái)必須專業(yè)化，否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權(quán)力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億。用華為改革辦主任的話說(shuō)大概有200多億元人民幣的咨詢費(fèi)建造了技術(shù)研發(fā)平臺(tái)、中間試驗(yàn)平臺(tái)、產(chǎn)品制造平臺(tái)、全球采購(gòu)平臺(tái)、市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)、人力資源平臺(tái)、財(cái)務(wù)融資平臺(tái)、行政服務(wù)平臺(tái)、知識(shí)管理平臺(tái)、公共數(shù)據(jù)平臺(tái)等十大平臺(tái)，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。

企業(yè)一定要后端標(biāo)準(zhǔn)化、前端個(gè)性化，針對(duì)不同客戶需求，提供不同的產(chǎn)品組合和服務(wù)。一線如果得不到后臺(tái)的專業(yè)支持，你越給他權(quán)力，他離你越遠(yuǎn)，而華為是你再有能力，也離不開(kāi)總部的支持。如果總部沒(méi)有專業(yè)化能力，你去授權(quán)給一線，企業(yè)就是個(gè)體戶，所以我們現(xiàn)在很多企業(yè)是個(gè)體戶的集中營(yíng)。

舉個(gè)例子，當(dāng)年華為是怎么打進(jìn)非洲市場(chǎng)的？首先是深入前線做調(diào)研，了解到在非洲要賣(mài)設(shè)備，必須要搞定總統(tǒng)，他既是三軍首腦，又是大買(mǎi)賣(mài)人。怎么跟總統(tǒng)成為朋友呢？華為人發(fā)現(xiàn)總統(tǒng)對(duì)斗雞研究很深，為了投其所好，當(dāng)?shù)亟?jīng)理馬上制訂作戰(zhàn)方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國(guó)的斗雞專家請(qǐng)過(guò)來(lái)，研究中國(guó)斗雞和非洲斗雞的淵源，把中國(guó)最好的斗雞選出來(lái)拍照，寫(xiě)關(guān)于中國(guó)斗雞文化的書(shū)。

中國(guó)大使拜訪這位總統(tǒng)時(shí)，就送出這本斗雞的書(shū)。非洲總統(tǒng)如果來(lái)中國(guó)訪問(wèn)，提出要看斗雞比賽，我們就設(shè)計(jì)斗雞場(chǎng)。這是整個(gè)組織客戶化運(yùn)行，一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機(jī)遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開(kāi)華為以后，包括別的企業(yè)從華為挖走副總，大都不成功的原因。

削足適履，下決心學(xué)

從1998年開(kāi)始，華為系統(tǒng)引進(jìn)世界級(jí)管理咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)，在集成開(kāi)發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制方面與IBM、HAY、MERCER、普華永道、德勤、德國(guó)國(guó)家應(yīng)用研究院等30多家企業(yè)合作，短期內(nèi)好像花了錢(qián)，但是長(zhǎng)期來(lái)看，老任認(rèn)為這是人力資本，不求人才所有，但求人才所用。

這跟三星的觀點(diǎn)差不多。三星跟華為有一點(diǎn)相通，經(jīng)營(yíng)管理干部一定是自己培訓(xùn)的，很少?gòu)耐饷嫫刚?qǐng)，自己培養(yǎng)的人才價(jià)值觀相同、戰(zhàn)略執(zhí)行能力強(qiáng)，能夠“力出一孔、利出一孔”。但專業(yè)人才，三星認(rèn)為，我要進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，頂尖技術(shù)人才靠自己培養(yǎng)不出來(lái)，所以李健熙上任后就推行三星進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，不是自己培養(yǎng)人才，而是挖，全世界誰(shuí)的技術(shù)最高，我用國(guó)際市場(chǎng)價(jià)三到五倍的價(jià)格把最好的團(tuán)隊(duì)挖來(lái)。有專家還做了一個(gè)測(cè)算，當(dāng)待遇高一倍的時(shí)候，企業(yè)文化對(duì)留人還能起作用，當(dāng)待遇達(dá)到三倍的時(shí)候，企業(yè)文化就失靈了，李健熙當(dāng)年就是用三到五倍的市場(chǎng)價(jià)全世界挖人。

華為不是通過(guò)高薪挖人，而是通過(guò)和世界頂級(jí)公司合作的方式，誰(shuí)專業(yè)我就用誰(shuí)。

當(dāng)年任正非帶領(lǐng)華為高管走訪了美國(guó)休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室、惠普等公司，回來(lái)馬上寫(xiě)了一篇文章，說(shuō)只有認(rèn)真向大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使我們少走彎路、少交學(xué)費(fèi)，“IBM的經(jīng)驗(yàn)是他們付出了數(shù)十億代價(jià)總結(jié)出來(lái)的，他們的痛苦是人類的寶貴財(cái)富”。

1998年，華為請(qǐng)IBM做咨詢，花了5.6億元，他提出“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，削足適履。學(xué)人家不能形式主義，引進(jìn)來(lái)的這套機(jī)制兩三年不變。他說(shuō)學(xué)任何一個(gè)東西，既然人家是好東西，如果你越穿越覺(jué)得舒服，說(shuō)明它的東西不先進(jìn)，你不舒服，才說(shuō)明人家的好。

任正非：“血洗”型人才

任正非雖然不跟國(guó)內(nèi)的企業(yè)家打交道，但是全球最頂尖的企業(yè)家，他一個(gè)一個(gè)拜訪。他認(rèn)為只有跟比你水平高的人打交道，你才能感受到壓力，你才進(jìn)步得快，你只有永遠(yuǎn)謙虛地做學(xué)生，才能學(xué)到東西。

另外，他基本上一個(gè)禮拜要讀一兩本書(shū)，每天看幾本雜志，他的思維是很活躍的。《讀者文摘》他是必讀的，不光自己看還送給別人。

華為所有的管理運(yùn)動(dòng)，要么是學(xué)動(dòng)植物，要么是學(xué)美國(guó)、學(xué)毛澤東、學(xué)軍隊(duì)，都是通過(guò)生活化的案例進(jìn)行學(xué)習(xí)的。吳春波老師對(duì)此有一個(gè)總結(jié)。

華為向外國(guó)學(xué)習(xí)：學(xué)英國(guó)的制度、美國(guó)的創(chuàng)新、日本的精益、德國(guó)的規(guī)范。

華為也向我黨學(xué)習(xí)：八項(xiàng)規(guī)定、自我批判、多勞多得。2013年新搞了“八項(xiàng)規(guī)定”，比如說(shuō)請(qǐng)客要領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)，不允許下級(jí)請(qǐng)上級(jí)。

向軍隊(duì)學(xué)習(xí)：上甘嶺、呼喚炮火、上校連長(zhǎng)，西點(diǎn)軍校、鐵三角。
向企業(yè)學(xué)習(xí)：2012年華為學(xué)海底撈、學(xué)順豐快遞，老任讓所有高管去海底撈免費(fèi)吃頓飯。

向動(dòng)物學(xué)習(xí)：狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻。

向植物學(xué)習(xí)：所有薇甘菊。

向建筑學(xué)習(xí)：都江堰、羅馬花園、長(zhǎng)城。

向影視學(xué)習(xí)、向書(shū)刊學(xué)習(xí)、向員工學(xué)習(xí)、向雜家學(xué)習(xí)……

老任基本上就是拿來(lái)主義，然后在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新，所以我認(rèn)為任正非是學(xué)習(xí)型人才，企業(yè)家就要終身學(xué)習(xí)。

任正非請(qǐng)了數(shù)位教授做顧問(wèn)，他們的辦公室和老任的辦公室挨著。老任雖然不跟媒體打交道，但一有時(shí)間就跟教授們泡在一起辯論問(wèn)題。有時(shí)候他跟你拍桌子，辯論完他就走了，隔了一會(huì)兒，他又晃回來(lái)跟你聊，發(fā)現(xiàn)剛才你批判他的觀點(diǎn)已經(jīng)變成他的了，而且從他口里說(shuō)出來(lái)比你的水平更高、更有質(zhì)量！

有一次，《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》采訪我，我說(shuō)任總經(jīng)常“血洗”我們這些人大教授的觀點(diǎn)。后來(lái)老任在去東北的火車(chē)上看到了這篇報(bào)道，說(shuō)：“彭劍鋒講得對(duì)，我就是要‘血洗’他們的知識(shí)！”

下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為

華為未來(lái)面臨的問(wèn)題是什么？2013年10月中旬，華為剛剛開(kāi)了年終干部大會(huì)，三個(gè)CEO一人提一個(gè)問(wèn)題：

第一個(gè)CEO提出，華為的下一個(gè)目標(biāo)是什么？華為敢不敢喊出超越美國(guó)的目標(biāo)？

第二個(gè)CEO提出，華為如何從追求規(guī)模增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向追求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)？

還有一位CEO提出，華為如何應(yīng)對(duì)顛覆性創(chuàng)新？提出華為要加大前瞻性研究，要做基礎(chǔ)研究，不能只一味追求市場(chǎng)。所謂的客戶導(dǎo)向，不光要適應(yīng)客戶需求，還要超越客戶需求。

華為2013年做了改革，把開(kāi)發(fā)和技術(shù)分離，除了考核成功率，還考核失敗率，做基礎(chǔ)研究，把你失敗了多少次作為一個(gè)考核目標(biāo)，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和嘗試，要養(yǎng)一部分人天天在那里“不著邊際”地做原創(chuàng)性創(chuàng)新。這是華為的一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。

還有一招是集中資源，壓強(qiáng)原則，迅速跟上。老任提出，好在我們不是上市公司，在需要資源的時(shí)候，可以把錢(qián)押在戰(zhàn)略性投資上。

此外，就是要建立廣泛的客戶基礎(chǔ)。如果沒(méi)有廣泛的客戶基礎(chǔ)，顛覆性創(chuàng)新一旦沒(méi)有抓住，華為很快就會(huì)倒下。但如果你有廣泛的客戶基礎(chǔ)，我的其他產(chǎn)品能夠迅速轉(zhuǎn)化為客戶需要的東西，企業(yè)就仍然能獲得很好的發(fā)展。